以下为《段永平投资问答录》等雪球 PDF 转文本中的片段，已按关键词自动挂到本篇，便于对照原典。整理者含 @Zliya 等；版权归段永平及原整理方。

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 4 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  目录
  前言：买股票就是买公司 ................................................................................ 6
  第 1 节：伟大企业 .............................................................................................. 7
  一、什么样的企业是伟大的企业..................................................................... 9
  二、伟大公司管理层(CEO)：造钟人 ............................................................. 14
  三、长长的坡，厚厚的雪---滚雪球 ............................................................... 17
  第 2 节：商业模式 ............................................................................................ 22
  一、商业模式最重要....................................................................................... 22
  二、差异化是好商业模式的前提................................................................... 27
  三、护城河是商业模式最重要的部分........................................................... 33
  四、要有好的企业文化做支撑....................................................................... 37
  五、30 个商业案例点评 ................................................................................. 40
  第 3 节：企业文化 ............................................................................................ 77
  一、企业文化................................................................................................... 78
  二、核心价值观............................................................................................... 95
  三、本分和平常心........................................................................................... 96
  四、团队合作................................................................................................. 119
  五、消费者导向............................................................................................. 152
  六、基业长青................................................................................................. 166
  七、26 个企业文化案例点评 ....................................................................... 171
  第 4 节：产品、差异化与创新
  ................................................................... 223
  一、好产品..................................................................................................... 223
  二、产品差异化............................................................................................. 243
  三、创新......................................................................................................... 255
  第 5 节：品牌、营销与广告 ........................................................................ 273
  一、品牌......................................................................................................... 273
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  第 1 节：伟大企业
  伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项
  特质以最完美的诠释。
  段永平：这是《乔布斯传》最后一章“遗产：无比辉煌的创新天堂”中的一段自
  述，我反复读了很多遍，字里行间跃然纸上的是一个虽有阴暗面却始终闪亮的灵
  魂。
  吉姆.柯林斯在《基业长青》中曾经总结过伟大企业的其中一项特质是“利润之
  上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。（2014-02-01）
  原文：
  我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大
  的产品。其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟
  大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。斯卡利本末倒置，把赚钱当成了目
  标。这种差别很微妙，但它却会影响每一件事：你聘用谁，提拔谁，会议上讨论
  什么事情。
  有些人说：“消费者想要什么就给他们什么。”但那不是我的方式。我们的责任
  是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利·福特曾说过，“如果我最初
  问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”人们不
  知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我从不依靠市场研究。我
  们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。
  宝丽来的埃德温· 兰德曾谈过人文与科学的交集。我喜欢那个交集。那里有种
  魔力。有很多人在创新，但创新并不是我事业最主要的与众不同之处。苹果之所
  以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。我认为伟大
  的艺术家和伟大的工程师是相似的，他们都有自我表达的欲望。事实上最早做
  Mac的最优秀的人里，有些人同时也是诗人和音乐家。在20 世纪70 年代，计
  算机成为人们表现创造力的一种方式。一些伟大的艺术家，像列奥纳
  多· 达· 芬奇和米开朗基罗，同时也是精通科学的人。米开朗基罗懂很多关于
  采石的知识，他不是只知道如何雕塑。
  人们付钱让我们为他们整合东西，因为他们不能 7天24小时地去想这些。如果
  你对生产伟大的产品有极大的激情，它会推着你去追求一体化，去把你的硬件、
  软件以及内容管理都整合在一起。你想开辟新的领域，就必须自己来做。如果你
  想让产品对其他硬件或软件开放，你就只能放弃一些愿景。
  过去，不同阶段有不同的公司成为了硅谷的典范。很长一段时间里，是惠普。后
  来，在半导体时代，是仙童和英特尔。我觉得，有一段时间是苹果，后来没落了。
  而今天，我认为是苹果和谷歌——苹果更多一些。我想苹果已经经受住了时间的
  检验。它曾有过起起伏伏，但如今仍然走在时代的前沿。
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  是他没有那么做。他必须向前走，1965年在民谣中融入电子音乐元素时，他疏
  远了很多人。1966 年的欧洲巡演是他的巅峰。他会先上台演奏原声吉他，观众
  非常喜欢。然后他会带出 The Band 乐队，他们都演奏电子乐器，观众有时候就
  会喝倒彩。有一次他正要唱《像一块滚石》，观众中有人高喊“叛徒！”迪伦说：
  “搞他个震耳欲聋！”他们真那样做了。披头士乐队也一样。他们一直演变、前
  行、改进他们的艺术。那就是我一直试图做的事情——不断前进。否则，就如迪
  伦所说，如果你不忙着求生，你就在忙着求死。
  我的动力是什么？我觉得，大多数创造者都想为我们能够得益于前人取得的成就
  而表达感激。我并没有发明我用的语言或数学。我的食物基本都不是我自己做的，
  衣服更是一件都没做过。我所做的每一件事都有赖于我们人类的其他成员，以及
  他们的贡献和成就。我们很多人都想回馈社会，在历史的长河中再添上一笔。我
  们只能用这种大多数人都掌握的方式去表达——因为我们不会写鲍勃· 迪伦的
  歌或汤姆· 斯托帕德(Tom Stoppard)的戏剧。我们试图用我们仅有的天分去表
  达我们深层的感受，去表达我们对前人所有贡献的感激，去为历史长河加上一点
  儿什么。那就是推动我的力量。
  2014-02-01
  一、什么样的企业是伟大的企业
  01.引用：巴菲特语录
  伟大企业的定义如下：在 25 年或 30 年仍然能够保持其伟大企业地位的企业。
  段永平：这个定义好！（2012-07-28）
  02.网友：伟大的公司应该是具有“消费者导向”的文化并且能做出“伟大产
  品”的公司，比如苹果公司。优秀公司有哪些特征？
  段永平：有本书叫<Good To Great>，翻译好像叫《从优秀到卓越》，同一个作
  者还有一本书：<Built To Last>--《基业长青》
  我觉得这两本书写得非常好，至少没见过写得更好的。这两本书唯一的缺陷（在
  我眼里），就是用了股价去衡量公司的好坏。我觉得还有更好的办法去衡量一个
  好公司。（2010-05-05）
  段永平：说来惭愧，这两本书我也没看完过，但翻过，觉得确实是好书。不喜欢
  的地方是这书也是用市值来衡量一个公司的价值的。用市值衡量的缺陷是具有时
  点性，在某些时点对某些时点不对。如果用未来现金流折现的概念来衡量就好了，
  但从来没见过谁这么做，毕竟教授们都不是真做投资的。忽略这点，这书就是我
  看过的最好的关于企业的书（我没看过别的）。（2012-07-24）
  03.网友：（乔布斯自述）这段话的意思可不可以理解成，再好的公司如果没有
  优秀的管理人，迟早会衰落的，就像苹果。可是优秀的管理人员迟早会离开公司，
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  多数人在投资时很习惯去看有没有“把事情做对”这点，从而会很容易掉进短
  期表现当中。即使是伟大的企业在“做对的事情”的过程当中也是可能会犯错
  的，因为“把事情做对”往往需要一个过程。所谓“长期投资”从某种角度上
  说，就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做
  对”。（2013-02-13）
  05.引用：失去乔布斯后的苹果，库克都做了什么？……
  段永平：他说：“当我们付出努力，为了让盲人也可以使用我们的设备时，我
  是不会考虑该死的 ROI（投资回报率）的。”苹果在发起环保倡议、保护员工安
  全和其他政策时也是如此。———这就叫利润之上的追求！(2019-06-27)
  网友：我知道一般来讲，好的公司都有“利润之外”的追求。 在<<基业长青>>
  里面说"visionary company was guided more by a core ideology—core values
  and a sense of purpose beyond just making money"。（有远见卓识的公司更
  受核心意识形态、核心价值观和目标意识的引导，而不仅仅是赚钱。）
  1）有“利润之外“追求的公司一般来说更“长青”，我目前的理解是因为这样
  的公司更容易避开诱惑，更专注，更倾向做对的事情，员工更加团结。你怎么看
  我的理解？你能简单说说 “利润之外”追求对公司的好处在哪里么？
  2）如果我不是一个CEO，只是公司的一个manager，对于“利润之外”追求这样
  的idea（想法），能用在我自己的团队/组织里面吗？
  段永平：1.有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做
  对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。
  2.如果你是一个有“利润之上”追求的manager ，你就会找到很多 ideas，但如
  果不是，别人怎么说你都会用功利的角度看的。
  补充一点：有“利润之上”追求并不是好企业的充分条件，但有“利润之上”追
  求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。
  （2013-03-03）
  不明真相的群众：什么是利润之上的追求？比如，超越股东利益的社会价值、适
  用不特定主体的方法论、超越实际功效的审美趣味。
  对于大多数企业来说，利润之上的追求是奢侈的，不切实际的。但对于顶级公司
  来说，利润之上的追求是必不可少的。
  因为： 1，利润之上的追求有一定的虚幻性，对于企业来说，就可以作为方向上
  看得见却不容易触及的战略目标，作为激励有持久性。而利润，太实，容易在触
  及后让企业进入懈怠的“贤者时间”。
  2，利润之上的追求可以增加品牌的美誉度，从而增加用户的锁定能力，和企业
  的经营寿命。
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  3，利润之上的追求可以增加员工的认同感，提升团队的人员质量和工作质量。
  有些商业模式很好的企业，很可能是因为没有利润之上的追求，没能成为顶级企
  业。
  段永平：利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。
  多数公司碰到问题时讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司
  碰到问题时可能会先问一句，这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗……？其实
  差别很小，但 20 年后差别很大 (2020-07-10)
  06.网友：我要怎样才能够提高自己把事情做对的能力呢？有什么方法更好的学
  习吗，比如您是怎么学习在投资上把事情做对的，研究很多公司吗？
  段永平：更好的学习方法是啥意思？每个人都应该去找自己合适的学习方法。也
  许开个公司并做得很好是学习投资的一个好办法，知道买股票就是买公司但不知
  道什么是好公司也是没有用的。好的商业模式加好的企业文化一般是好公司的特
  征。（2015-04-17）
  07.网友：看段总这么明白地谈论价值投资，真有一种豁然开朗的感觉。
  第一，价值投资者所投资的公司无所谓伟大的，平庸的。你眼中伟大的公司并非
  就是伟大的公司，现在伟大的公司未来未必会继续伟大，还要看公司未来现金流
  情况。
  第二，价值投资者关注的是公司未来现金流的折现。用四毛钱买入一元钱的公司
  股票着眼的是公司低估现状，未来公司是不是继续低估抑或价值回归，投资者并
  未给予相当的认知。具有经济城堡和护城河的公司并非一定具有未来现金流，也
  并非一定会成为价值投资的获取目标，也要看公司现金流情况。
  第三，价值投资者的水平高低体现在对该公司未来现金流折现的理解范围上，换
  句话说，体现了对标的公司的认知水平上。
  段永平：1. 没有未来现金流的公司不可能是伟大的公司；
  2. 并非具有未来现金流的“护城河”是干什么用的？（2011-01-09）
  08.网友：段总，一般来说，企业在哪些方面出现问题呢？请列举一些，
  段永平：任何方面都会出问题。你查查所有倒闭的公司，看看他们都出的啥问题
  就行了。
  网友：其实我最想问的问题是选企业的“漏斗”，就是哪些原则是企业不能违背
  的。这个问题好像很难说清，简单说说您的看法就行
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  段永平:个人观点，巴菲特说的 the right kind of business，with right people，
  at right price这三点在苹果上体现的非常充分，拿着能睡好觉。
  the right kind of business 指的就是好的生意模式，好的生意模式建立在强
  大的企业文化上。
  本人喜欢苹果生意模式的很重要的一点来自于自己在消费电子 20多年的体验，
  苹果是我一直梦寐以求但似乎难以达到的生意模式，现在居然可以就这么实现
  了，why not？
  有一个小小的发现：我发现多数关心苹果的投资者（无论多空）都有点太在意苹
  果眼前的东西了，其实一两个季度的表现没那么重要。（2011-01-22）
  06. 网友：请教：“好的生意模式是建立在强大的企业文化上。”这句话是不是
  一个关键，不管是企业还是个人，只要能有强大的“文化”好的“生意模式”迟
  早会到来。是这个意思吗？
  段永平：所谓好的企业文化大概指的就是“利润之上的追求”，但“利润至上”
  绝不可能成为好的企业文化。好的企业文化未必能形成好的生意模式。个人觉
  得好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的，所以是“必要条件”。但
  好的企业文化不是拥有好的“生意模式”的充分条件。（2013-02-12）
  07.网友：好的生意模式需要有好的企业文化，不过只有好的企业文化不一定有
  好的生意模式，是这样的吗？
  段永平：对，特别好的生意模式也是可遇不可求的，而且机会一旦错过就没了。
  不过，没有好的生意模式也是有可能成为一家不错的企业的。（2011-12-17）
  08.网友：请教一下。东莞步步高从电话机，到家教机，再到手机，都挺成功的。
  虽然步步高的电子产品经常要持续更新换代，商业模式没有茅台酒好，但是步步
  高企业一直发展得很好。步步高应该是得益于你构建的特别优秀的企业文化。从
  这个角度，如果碰见一个拥有优秀企业文化的公司，即使是商业模式一般（比如
  电子行业，竞争都挺激烈，绝大部分护城河没有白酒高），也是挺值得投资的？
  或者说企业文化甚至比商业模式一样重要，甚至更重要？
  段永平：企业文化也非常重要，不然很难维持好的商业模式。我们公司的商业模
  式过去确实没那么好，直到做了智能手机。（2019-05-05）
  09.网友：技术可以Copy（复制），生意模式可以 Copy，唯独企业文化不能 Copy。
  段永平：生意模式可以 copy吗？copy一下google 或者苹果试试？好的生意模
  式是包括企业文化在里面的，非常非常难 copy。
  10. 网友：您对那些生意模式和企业文化能力二缺一的企业怎么看呢。一是比如
  茅台这样的，生意模式让人叫好，企业文化和能力实在是太蹩脚了；二是像步步
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 43 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：茅台的生意模式好，别的你自己慢慢看吧。（2017-11-24）
  网友：是的，就凭存货还能越久越值钱来说，这世上就没几个产品比得了，况且
  还有非自身原因的限价、飞天产量有可能因为技术进步或者其他方面原因增加，
  而飞天销量只要产量能配合的话翻个几倍很容易，这样的公司确属凤毛麟角。个
  人体验是虽然平均几年才喝一次白酒，而唯一喝过的一次茅台前面还喝了二锅
  头，那反差就是天上地下。还有就是白酒品牌值钱很重要的原因就是白酒的消费
  群体忠诚度很高，在自身能长期消费的价位内，对某品牌的忠诚度超过了很多行
  业，这个很大程度应该是口味、口感甚至是酒文化等一系列差异化造成的，
  网友：茅台的优点太多了：不怕库存、追加固定资产较少、好产品、国内的面子
  送礼文化，当我们普通人有能力消费时，肯定会首选茅台，如同现在的中华烟。
  （2013-02-18）
  09.网友：请教段总现在方便评价茅台吗？
  段永平：茅台还是茅台，生意模式刚刚的，10年后人们还是会说 10年前那个价
  格真不贵。（2017-12-14）
  10.网友：段总，怎样才能改变茅台在中国人心中的地位啊？
  段永平：多推一些便宜的非 53度酒，包括茅台啤酒和红酒，甚至茅台米酒啥的，
  以及茅台矿泉水，茅台酒店，茅台手机，茅台空调，加快推出的速度，五年出
  厂的规矩也不要了，假酒也不管……十年后， 茅台的地位就应该彻底不一样了。
  （2015-02-16）
  2.苹果
  网友：你说你在2011 年一月想明白了苹果，最重要的是想通了没有乔布斯的苹
  果到底是什么。能分享一下吗？因为我想了很长时间都没想通。苹果难道不是
  “冲浪型”企业吗？他们如何能保证时刻停留在浪尖上？
  段永平：苹果已经有了很好的生意模式！为什么是很好的生意模式这行里的人都
  知道。（2012-01-20）
  01.博文：one apple a day keeps the doctor away（2011-01-22）
  段永平：说说我喜欢苹果的一些理由。这不是论文，想到就说，没有重点和先后
  秩序。
  1.苹果的产品确实把用户体验或消费者导向做到极致了，对手在相当长的时间里
  难以超越甚至接近（对喜欢苹果的用户而言）。
  2.苹果的平台建立起来了，或者说生意模式或者说护城河已经形成了（光软件一
  年都几十亿的收入了）。
  3.苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到
  任天堂做到过（sony 的游戏产品类似）。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 47 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  顺便说一下什么叫生意模式：生意模式就是赚钱的模式，最后赚得越多的模式就
  应该越好。苹果现在一年的利润比中国所有互联网公司（包括腾讯）从开办以来
  赚得利润的总和都要多，你说腾讯的模式更好的逻辑是啥？（2013-03-04）
  06. 网友：我倒是没想过您看不看得到这些（若您觉得我表达有误我这边先道个
  歉），这只是我自己想到的问题，提出来讨论而已，并无冒犯或挑战的意思。您
  的意思是不是说这些问题的确存在，但不构成影响
  段永平：其实我不知道你想问什么。你的问题是为什么 iphone的用户忠诚度不
  是100%么？或者因为 iphone的忠诚度只有不到 90%，所以iphone就不行了么？
  或者身边有人把原来的 iphone换成了三星或别的大屏，所以以后还有没有人会
  再买iphone 么？如果你不在乎我对苹果的看法，为什么要问我关于苹果的问题
  呢？顺便说一下，这个回答其实不是只给你的。另外提醒一下，我们是卖安卓（大
  屏）手机的，我知道这个市场有多大。建议有些人想一下苹果的生意模式，如
  果觉得三星的模式更好的话，这个博客其实不适合你们。（2013-02-16）
  07.网友：在雪球网看到您说过“顺便说下，我们公司是卖 andriod 手机的，我
  想我真的能理解 andriod 的生命力在哪里。” 可否详细说说您对安卓生命力的
  理解？
  段永平：移动市场这么大，没买苹果的怎么着先的买个安卓吧？长期来讲，苹果
  产品很难超过30%的，余下 70%基本上就是安卓。未来 10年移动设备至少能卖个
  50亿（我觉得能到 100 亿以上）以上吧。(2013-03-03)
  网友M：用习惯 iphone 的人，一般改用安卓系统会不习惯的，因为苹果只要 ID
  一输，程序，音乐，通讯录等等都会回来，通过 apple tv，把其他设备上的图
  像、视频、音乐随时就可以在电视上显示出来。通过查找 iphone随时可以知道
  在外地的亲人在哪，然后通过 face time不花钱视频。当 imac电脑的图像一键
  显示到投影上，当随时在中国用 iphone打开在美国家的电脑操作并打开摄像头
  看自己的宠物捣乱了没，你就会感觉科技的力量，苹果是世界第一大公司是理所
  当然的。还有苹果绝对是消费者导向，你想要的功能它基本都已经实现了。安卓
  系统这些功能可能借助其他应用也可以实现，但感觉一切都乱，设备互联性太差。
  苹果是个大系统，音乐、视频、游戏、软件、相机、电脑……的钱它全赚了，关
  键你买的音乐，视频，程序等一辈子都是你的，但必须在他的设备上才可以用，
  谁还会轻易换设备。比如我都买了一万多的软件和音乐了，换其他的设备还须再
  买，谁还换设备，除了它太差了。apple tv一定要买，它可以把所有苹果的设
  备都联起来。
  段永平：呵呵，你说得很清楚，这个就叫生态系统。安卓的问题是现在卖得越多，
  将来可能就越乱，慢慢跑到苹果生态系统里的人就会越多。
  还有一个重要的东西，就是苹果的安全性。那么多企业要用 iphone和ipad 是有
  道理的。美国500强里 95%开始用iphone和ipad 系统，国际500强85%开始用
  ----库克在股东大会上讲的。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 70 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  分文化，消费者导向，差异化竞争。2、持续增长的大行业（社会消费品零售业），
  持续增长的子行业（网络零售业）。网络购物人数也在持续增长。3、目前的核
  心用户是以前很少被接触到的下沉互联网消费者（他们不认识多少品牌，也没有
  到靠品牌来辨识产品的时候），未曾深耕的差异化行业。4、去搜索化购物 APP，
  机器算法推送、游戏化、乐趣化。将来对供应链的赋能。5、没有购物车、免密
  支付等细节做得很好，转化率很高。6、拼多多团队牛，在发展中解决问题，包
  括假货和次品等问题。竞争对手想打压拼多多，现在都不知道怎么出拳。
  当然，罗马不是一天建成的。黄峥说过“我想建一座迪士尼，目前只有两个旋转
  木马”“低价是阶段性获取用户的手段之一”（目前是 IPO公司上市静默期，我
  也少说一点比较好）
  段永平：我还没用过拼多多但我对黄峥有很高的信任度! 给他10年时间，大家
  会看到他们厉害的地方的。拼多多才成立不到三年，有些毛病很正常。我觉得
  10年后他们会非常厉害，如果能够有 10年的话。（2018-07-22）
  段永平：看看黄峥讲的东西，去想想 10年后的拼多多吧。（2018-07-26）
  03.网友：我觉得拼多多有点像线上 costco（好市多）。
  段永平：这确实是拼多多想做到的事情（2018-07-28）
  网友：拼多多的商业模式是什么呢，肯定不是大家聚在一起搞批发吧。
  段永平：Costco+Disney，这个定义有点意思，也很难找到更好的定义了。
  （2019-04-25）
  04.网友：拼多多用了一段时间了，体验还不错，确实有的东西比较次，但价格
  真便宜，渠道上他们一定做了优化。就看你买什么东西了，确实就像黄铮说的，
  不要光听什么消费升级的概念，有的东西就不用升级呀，比如厨房里的用纸。总
  之：拼多多好不好，谁用谁知道。
  段永平：质量的定义其实是一致性。（2018-07-27）
  05.网友：廉价、降级这类的我一点都不介意，关心的是否拼多多“长期”“纵
  容”甚至“支持”山寨，朋友圈和群里都在传“以下品牌恭祝拼多多上市：小米
  新品、松下新品、老于妈、雷碧、康帅傅、七匹狠、必相印……”，加上创维公
  司的维权声明，个个义愤填膺、讽刺鄙夷。今天我在拼多多的 app上一个个搜索
  了，都没找到，反倒是淘宝上看到不少“七匹狠”。这样就放心了。可惜一直没
  开美股账户啊。
  网友：拼多多动了很多竞争对手的奶酪，现在各种造谣恐吓的软文出了不少。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 73 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：我懂得不多，但知道流量经常是很值钱的。他们流量很大，而且都来源
  于看得见的生意，所以变现不是问题。我相信他们本分的文化会让他们找到非急
  功近利的办法的。（2018-09-05）
  12.网友：1，拼多多现在只适合以风投的眼光看。 2，买进拼多多相当于押注于
  黄的进化。
  段永平：这确实是我目前的观点，所以一直不建议大比例投入。（2018-11-15）
  13.网友：看了拼多多的财务数据，从资产来看，虽然亏了 100多，但是净资产
  多了将近200，还是非常优秀，最近跌得比较多，准备买入，10年后看有没有机
  会财务自由。
  段永平：我没看过财报，但看过新闻。净资产多出来的应该主要是融资产生的，
  但经营现金流确实好像是正的，说明他们还是蛮保守的。2019-04-28
  14.网友：大道认识黄峥超过十年了，请问：黄峥是否具备把事情做对的能力和
  学习能力？黄峥是否也具备品行端正，本分，不占别人便宜，专注本业和聚焦，
  稳健求发展（慢就是快），结果导向，消费者导向，为社会创造价值（这些在李
  嘉诚身上可以找到）这些你身上也具备的特征？
  段永平：黄峥的学习能力和把事情做对的能力显然是比我强的。黄峥对什么是对
  的事情也有很清醒的认识。（2019-04-27）
  15.引用：拼多多黄峥发股东信谈电商竞争，认为拼多多“个头虽高但依然只是
  个小学生”
  经济观察网 记者 任晓宁 4月24日晚，拼多多创始人、董事长兼 CEO黄峥，
  发布了公司上市以来的首封股东信。黄峥在信中指出，近期拼多多遇到了“二选
  一”。他认为，拼多多的出现初步打破了既有电商格局，自然会让其他平台有
  所……
  段永平：该说的黄峥都说了! （2019-04-25）
  16.网友：没什么问题，7年电商老兵，10年纬度，坚定看好拼多多，有闲钱就
  补一些，知道大道也是股东，内心更坚信了这一点。
  段永平：我觉得你对的概率很大。（2019-05-15）
  17.网友：能否演示一下把拼多多看作非上市公司十年后是咋样的？
  段永平：如果他们能活下来的话，他们肯定会比现在厉害很多。我认为他们能活
  下来的机会很大。(2019-05-17)
  18. 网友：关于拼多多，大家对平台的差货、劣货、假货吐槽很多，周围很多消
  费者在心里面对拼多多的品牌认知就是假、差、劣，想问下师兄：你认为这样的
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 80 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  ·尊重每一位员工的价值，我们相信，员工和公司共同成长，这是我们的责任和
  骄傲。
  3.4 品质
  ·品质是精益求精的一种追求，是必须要满足顾客的需求并且高于对竞争对手的
  满意度。
  ·品质是设计出来的，是全员关心和环环相扣的一个系统工程。
  ·不断提升产品品质，这不仅是我们的价值，更是我们的尊严。
  3.5 持续学习
  ·步步高必须成为学习型公司，“持续学习”永远是对公司与员工的鞭策。
  ·积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业已经进行或正在进行的最佳实践，
  改进和优化我们的管理和运营系统。
  ·头脑清醒，永不自满，保持开放的思维。
  3.6 消费者导向
  ·从消费者的角度来设计产品、提供服务，避免做貌似消费者喜欢的东西。
  ·通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的
  真实需求为原点而展开。
  ·在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。
  4、品质方针
  不懈进取，步步登高，为用户提供完全满意的产品和服务，我们的“步步高”品
  牌，必须是高品质的象征。
  5、EHS 方针（环境、职业健康安全管理体系）
  遵守法律法规，持续减废节能，保护员工健康安全，共同建设绿色家园。
  问答
  01. 网友：步步高的（企业文化）有点长啊。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 81 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：呵呵，你把每一条的解释都放进去了。企业文化是需要逐条解释的，不
  然无法传达。我觉得我们的和阿里巴巴的有点像。（2010-04-04）
  02. 网友：愿景的前身好像叫使命感，文化人把它叫愿景了。没有愿景，好像就
  相当于短命感。是这样吗？
  段永平：企业文化一般分 3块：mission，vision and core value. mission就
  是使命，也就是企业为什么存在；vision就是愿景，指的是大家的共同远景；
  core value指的是核心价值观，也就是大是大非的问题。(2010-11-12)
  网友o：作为投资者，我们如何观察公司这些写在纸面上是不是真的愿景？
  段永平：看他的历史、说的和做的。(2010-11-12)
  网友：阿里愿景“成为世界最大的电子商务服务提供商”。阿里文化不如步步高
  文化的地方是，阿里要成为最大，步步高要本分。
  段永平：本分和最大本身并没有任何矛盾！事实上，我们公司做的产品大部分最
  后都是国内“最大”的，只不过我们罕有提起而已。我们不提的原因是认为这不
  是我们用户关心的东西，但这往往是我们关心用户而产生的自然结果。
  我个人认为，追求最大确实有点问题，因为他是一个结果而不是一个方向，而且
  有可能和核心价值观产生矛盾（比如有时可能不符合用户导向等）。不过，阿里
  巴巴作为公司还比较新，等他真到了第一以后才能明白我说的问题何在，那时再
  改也来得及。（2010-04-05）
  网友j：“阿里文化不如步步高文化的地方是，阿里要成为最大，步步高要本分。
  本分即自然，道法自然。”----佩服！
  段永平：这话不是我说的，是网友在问题里说的，我并不同意这个说法。
  (2012-01-14)
  03.网友：有点困惑的是国内有些自己感觉挺好的企业似乎很看重并且一直在强
  调自己的市场占有率，这样的企业段哥会不会直接 pass（淘汰）掉？好像马云
  也说过要阿里要超过沃尔玛，是不是不比较只专注于消费者会好一些？
  段永平：讲本身并不是问题，作为一个大的愿景讲出来没什么不好，尤其是企业
  初期，有一个大的愿景非常重要。差别在用什么办法去达到。用消费者导向去达
  到愿景目标是本手。（2010-10-24）
  04. 网友：段总，我又不懂了。为什么说企业初期有个大的愿景非常重要呢？
  段永平：愿景就是大家共同的远景的意思。没有愿景的公司容易陷入利润导向，
  最后容易被眼前利益诱惑而犯大错，从而导致公司寿命缩短。（2010-11-10）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 84 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  更远。（2010-07-08）
  11.网友：请问您怎么看待一个公司战略和企业文化的关系？
  段永平：有好的企业文化的公司战略出错的概率低。（2011-09-01）
  12. 网友：文化。什么是企业文化？墙报、写文章不是企业文化，企业文化就是
  把企业写得有味道一点，不要把企业变成赚钱机器。变成赚钱机器就是这个人只
  会赚钱，这边出来人民币，这边出来港币，讲话出来是美元，这没意思。” - 来
  自马云昨天的演讲； 让我想起你说的“ 利润之外的追求”。 无论自己创业或
  者加入一家公司或者投资一家公司，都要关注这一点啊（当然，这个不是充分条
  件）。
  段永平：对的，企业文化指的就是“利润之上”的追求。感觉上“利润之上”和
  “利润之外”好像是有一点点差别的，“利润之外”可以被理解成不同于利润的
  追求，“利润之上”的目的似乎有时候会不同。（2013-04-01）
  段永平：“利润之上”的追求是针对盈利组织而言的。“利润之上”的追求大概
  意思就是超出利润的追求，但这种追求和非盈利组织的追求还是有所不同的。
  （2013-04-01）
  网友：马云说的客户第一，员工第二，股东第三是不是有点“利润之上追求”这
  个意思。
  段永平：正是！ （2012-07-24）
  13.网友：您觉得企业所有制性质（国有、合资、家族）、行业性质（强周期性、
  弱周期性）等因素和企业文化的好不好之间是否会有必然的联系或者冲突？再问
  个奇怪的问题，您的那一套关于企业经营的知识是如何获取的？（2011-01-24）
  段永平：要搞清这个问题，你要回到什么是企业文化就明白了。我没有一套自己
  的关于企业经营的知识（我认为叫理解可能更合适些），所有我对企业的理解，
  这本书或那本书里都有，但没有体会的人一般不会去体会而已。重要的是要有基
  本的原则：做对的事情，把事情做对。
  在如何“把事情做对”上犯的错往往是不可避免且都还是有机会纠正的。
  （2011-01-25）
  14.网友：步步高的企业文化（愿景、使命，价值观）是您创办的时候就已经想
  明白，还是创办之后慢慢形成？总的来说，在创办一家企业的时候，是不是越早
  想明白这些越好？
  段永平：有很多东西在创办之前就有了，但慢慢补充和完善或修改了一些。基本
  核心价值观是不会变的。（2013-03-26）
  网友：成功企业往往会打上开创者的气质，也祝您的企业基业常青。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 90 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  阿里巴巴的成长，就一直是在长尾理论基础上的“农村包围城市”的成长。在攻
  下中小企业之后，现在的马云正在剪下长尾，进城见贵客虽然马云讲了很多次，
  很多人至今还是没搞清楚马云心中到底什么最重要。
  （点评：马云其实讲得很清楚啊，不过股东第 3 的说法有时候让人不舒服，但
  我很同意客户第一的原则--其实就是消费者导向的意思，如果马云说过其他的
  顺序，那就说明他后来进步了。其实从不受股东短期利益驱动的影响的角度看，
  我也同意股东第 3 的说法。）2001年马云的经典语录是：“我认为，员工第一，
  客户第二。没有他们，就没有这个网站。”而现在，马云说，“十年以来，我们
  活下来的其中一个理由，就是我们坚持客户第一、员工第二、股东第三。”
  （2011-05-18）
  22.【转载】阿里巴巴：让公益在交易时发生
  网友S：对马云陡升敬意。
  段永平：在中国企业家里，马云是我最佩服的，不是之一。（2013-01-12）
  网友K：能简单地说下是什么原因让您这么看重马云？
  段永平：我不明白为什么人们不看重马云，不知道大家认真看了没有。
  （2013-01-13）
  网友K：知道段大哥看重马云，只是不知他有哪几条原因让段大哥在这么多成功
  的企业家中最佩服他。这也是没经营过企业的人很困惑的。真的想听大哥解释几
  句。因为我们买股票分析公司管理层常常出错。
  段永平：我觉得马云对企业文化的理解和推行在国内是首屈一指的。
  （2013-01-15）
  23.网友：相对于马云来讲，段永平先生更值得大家去学习和效仿，或者说段先
  生更接近大众，更有地气。只要你坚持底线，坚定去每天进步一点点，大家都有
  希望成为下一个段先生。如果换一个环境换一个时间段先生我想还能成为段先
  生，但马云却不一定能成为再成为现在的马云（没有贬低的意思）。
  国人更喜欢榜样，马云就是榜样，但实际上最好的榜样是优秀的品质，只要拥有
  诚实，善良，坚定，耐心，理智等很传统的东西，加上一点好的运气，每个人都
  能成就一个事业，包括我自己这十年天天无所事事，我认为我都过得还不错。
  马云从小就立志成为榜样，现在已经是了，但如果能从更长的时间（比方说百年）
  来看，那么你会发现最大的榜样是按部就班慢慢来的人，实际上这样的人往往在
  当时还并不是榜样，段先生就是一个，其实段大哥在我人生中给我最大的启发就
  是做自己就好，其实这样做下去就会成为榜样，而榜样就应该是自己，是自己的
  品格，坚毅有耐心，诚实和善良。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 111 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：什么是不对的没那么难。(2019-09-12)
  22.引用：本色英雄 —《赢周刊》采访全手记
  问：你常说不争一城一池，企业的心态最重要。这“心态”指的是什么？
  段永平：有时候无招反胜有招。做人要有平常心，企业亦如是。往往，企业规模
  越大，要保持平常心就越难。对一个新企业来说，他唯一的目标就是生存。小企
  业去尝试一件事的时候，它的机会成本很低，失败了，再来过，谈不上有多大的
  损失。在美国，95％的创业企业要失败的。但是在企业有了一定规模的时候，管
  理者要保持平常心就有了一定难度，因为他可选择做的事情多了，选择的范围大
  了，同样，他犯错误的可能性也大了。大企业比什么？比谁犯的错误少。我看国
  外网球比赛的转播发现比较科学，他们是算一个运动员和对手之间谁的失误率最
  少，基本就可以判断胜负。一些水平相当的运动高手之间比赛比的往往就是心态
  了。（2004-01-19）
  段永平：做企业，必须有平常心。我认为企业最重要的是安全，而不是像某些人
  说的要做多大。大是自然而然的发展过程，包括利润。企业的利润也是一个过程！
  当然企业必须有利润，没有利润就无法生存，但你不能把利润作为最大的追求目
  标。如果这样的话，企业就会变的唯利是图。企业赚了不该赚的钱，会伤害你的
  未来的。企业应该有利润之上的追求。(2000年青年报专访)
  段永平：平常心包括进取心。（2012-12-02）
  4.诚信、正直
  01. 网友：步步高广告中的视听享受、对产品高品质的执着追求、对消费者需求
  的不断满足、本分专注、在别人的不屑一顾中坚持不懈……所有这些是构成“护
  城河”的要素吗？
  段永平：最重要的是正直和诚信。广告应该不算吧？（2010-09-22）
  02. 调查称国产手机大多设收费陷阱，可自动扣话费
  段永平：别的不敢说，我相信步步高和 OPPO的手机肯定没有！如果巴菲特或者
  芒格也卖手机的话，我相信他们也不会有的。（2010-05-09）
  网友：对企业文化的理解一直很模糊，忽然觉得企业文化好像是一个企业的品格。
  那么它太重要了。
  段永平：对啊。做对的事情，然后是把事情做对。对这种不诚信的事我们只有 0
  容忍度。这就是所谓的企业文化。（2010-05-09）
  03. OPPO手机官方声明 （2010-05-10）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 124 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  01. 激励因子和保健因子（2011-02-18）
  段永平：经常看到报道说有人发多少多少钱去激励员工，甚至据说还有扛着钱到
  球场边督战的。
  不知道是不是真的重赏之下必有勇夫，但在企业经营中靠多发钱对员工其实是没
  有激励作用的。
  “钱”其实是保健因子，多了没用，少了不行的东西。
  比如，如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会
  留不住人的。所以，发多少其实体现的是公平。
  公司应该按承诺发给员工应该得的报酬，多发少发其实都会破坏公平。
  某些所谓老板给员工发“红包”的说法其实也是有点问题的，因为其实这个“红
  包”就是员工应该得的。
  记得早期还在小霸王时，由于公司人还很少，很多同事的“年终奖”都是我自己
  一个一个发到大家手里的。
  有时有人会说“谢谢老板”，我就会很严肃地说应该是公司谢谢大家的一年努
  力。这个真不是客气。（2011-02-18）
  02. 网友：真的是知易行难啊，这么多公司的管理者有几个不知道双因素理论的
  定义。但运用起来真的是……simple but no easy。
  段永平：我怎么觉得其实很多人还是不知道的，不然怎么那么多人想到要“激
  励”时才要“多”发钱呢？（2011-02-18）
  03. 网友：问题是通过分股份来提升团队凝聚力还是高工资？我知道您分了大部
  分股份下去。怎么能做到不怕失去控制权和未来大部分收益的索取权？
  段永平：也许你要首先要搞明白什么是保健因子，什么是激励因子。企业员工的
  收入其实是保健因子，就是少了不行，多了没用的东西。当然这个多少有时候不
  一定是绝对值，很多时候会体现为相对值（就是一定比例）。提升团队的凝聚力
  靠加钱是没用的，但减少钱会有显著的破坏力。
  04. 网友：段大哥对股权激励计划怎么看？
  段永平：实际上是保健计划，可人们非要叫做激励计划。（2013-06-26）
  05.网友：跟钱有关的属于保健引子，段大哥能否说说激励引子？
  段永平：大概就是和钱没直接关系却让大家在一起工作很开心的那些东西，也可
  以叫利润之上的追求（2013-06-20）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 131 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  力哈，有句话叫“比你聪明的人不可怕，可怕的是比你聪明的人比你更努力”，
  不努力可能被淘汰，而且看上去这些企业执行力很强，有指哪打哪的感觉。鲁迅
  也说：我哪是什么天才，我只是把别人喝咖啡的时间都用在写作上。
  记得大道说过不鼓励加班，这样，企业会不会因此失去某些执行力而缺乏竞争力
  失败。大道怎么看待以上这些想法？
  段永平：我一直都不鼓励加班，但不是说我反对加班。需要时加点班无可非议，
  但过分加班会会影响员工的生活，长此以往也会让竞争力下降的。我总是希望大
  家能够高效率工作，同时还能好好生活，能多陪点家人孩子啥的。我们接受“慢
  慢的富起来”的观点，事实上我们做得也还不错啦。（2019-03-22）
  03.网友：您如何看待 996（早上9点上班，晚上 9点下班，每周工作6天）。
  段永平：我不喜欢 996。 （2019-04-23）
  04.大道，您好。我对您特别看重的优秀企业文化的理解思考了很久：生意的本
  质是满足用户的某种需要，是生意的最底层基石，以用户体验或消费者导向作为
  企业文化的，就是好的企业文化，当以消费者导向的企业文化融入到整个公司员
  工的价值观时，产品或服务领先于同行只是企业文化的外在体现，当这种差距持
  续保持及领先时，极有可能就产生了护城河：用户需要但其他竞争对手满足不了
  的某些东西。不知道这样理解是不是对的，请大道指点。
  段永平：基本上同意你的看法，虽然我觉得“以用户体验或消费者导向作为企业
  文化的”只是好的企业文化的一部分。比如，我就不喜欢 996或997。
  （2019-04-08）
  9.管理层(CEO)
  01.网友：CEO致命的经营缺陷是哪些？
  段永平：没研究过，但读中欧时曾经看过企业家最重要的品质是 integrity（诚
  信），所以大概违背 integrity的品质可能会是致命的吧，时间足够长的话。
  02. 网友：芒格说惠普的董事会之所以会选择菲奥莉娜是被其面试时的表演能力
  所迷惑。芒格自己担任一家学院的学术委员会的委员，他替学院选择老师时全部
  的依据是其过往的历史表现记录，根本就没有面试这个环节，只根据书面的学术
  成果而不用见面就决定录取谁。
  段永平：找空降兵其实不是上策。惠普要走这一步实在可惜。（2010-08-24）
  网友：段大哥公司有没有请空降兵？
  段永平：专业人士很多，CEO位置没有。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 138 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  04.网友：您经营企业的那段时间，您负责公司的哪方面啊，现在觉得企业人
  事是比较费心的一件事情。
  段永平：我主要负责打球，偶尔看一下我们有没有做不对的事情，至于怎么把
  事情做对则不是我的擅长，公司里很多人比我强。（2013-03-02）
  05.网友：老巴的宽容或许在为接班做准备？毕竟从师傅带徒弟的角度来说，如
  果很严格都给枪毙了可能不利于真正的成长。我哪里见过一句话：真正的宽容，
  放手让不如自己的人去做事，还眼睁睁看他把事情搞砸了，中途没去阻止。往好
  的方面来说，这些是短期的接班费？
  段永平：哈，我是放手让比自己能干的人去做事，至少做着做着就比我能干了。
  放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误，我个人的
  理解是其实干同样的事我也犯错，为什么别人不可以犯错。（2012-05-18）
  06.网友：我觉得oppo 的核心技术就是段先生和段先生培养的价值观、企业文化
  和制度。抓住自己能做好的一点去做好。好似好简单，其实很难。比对手优胜的
  地方就是更加专注于竞争对手没有做好的地方去做好，紧紧围绕消费者导向这一
  原则。另外就是品牌定位方面很有策略性，让人记住 oppo等于高品质dvd play
  er（影碟播放器）。唯一对应性很强。其他竞争对手的品牌做的东西太多了反而
  品牌印象模糊了。
  段永平：我这 10 年在公司办公室呆的时间总和可能还不到 10 个小时，在 OPPO
  的时间总和可能不到一个小时。我们公司做得好的话一定是大家的功劳，但如果
  做不好则确实有我很大的责任。（2011-03-09）
  网友：是不是你觉得你的最大责任是为企业找到最好的经营者，如果经营不好，
  则是当初经营者没有找好？
  段永平：多数人也许会这么认为，找个所谓的职业经理人。我们不知道怎么找
  职业经理人，所以直接找的就是老板。（2011-03-09）
  12.管理制度
  问：您如何保持组织内部的凝聚力？
  段永平：最基本的原则就是公平。另外，建立相互信任的方法是同大家敞开地交
  流。企业大了以后，层级多了，交流的确少了。拿破仑说到他在滑铁卢失败的原
  因，是“很久没有同战士们 喝过汤了”。我们正在学习，寻找解决问题的方法(段
  永平做客人民大学精彩问答实录1999年)
  01. 公平的定义（2011-02-21）
  段永平：公平的定义其实非常复杂，有兴趣大家可以看看网易的公开课。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 142 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  地生存到今天也和这个有关系。不过“国情就是如此”不能作为长期不能改善
  的借口，因为竞争对手有可能会改善。（2011-03-31）
  11.网友：遇到一个工作难题，公司规定配套厂家未按计划完成，每缺一件罚 20
  0元，造成生产缺件每台 500元，每天有100多台未完成计划，这样持续罚款，
  厂家挣的钱不够罚款，到公司领导也就不罚了，如果制度没有持续性，对配套商
  也就没有约束了，我跟科长商量罚 50 元没打成共识，我想按比例罚款，如，未
  完成100 台，每台200 元，罚20000元，按 50%比例罚款10000元。段总有何建
  议？
  段永平：是自己公司内部的配套厂家还是外部的？如果是外部的，也许你们要有
  个备用的厂家，内部的也一样。如果定的规矩不实施，比没有还糟，但如果因为
  定的不合理而实施不了的规矩就一定要改规矩，不然公司会很麻烦。（2011-05-03）
  13.直系亲属
  01. 网友：在管理方面，阿段暂时还说得相对比较少。例如您规定直系亲属不能
  呆在同一个企业、员工之间不准谈恋爱（这是网上看到，我相信这条是真的、我
  觉得这里的员工是特指管理人员，对吧？）、不占客户便宜之类、丑话说前面的
  一些具体的行为，有时间的话阿段可以写一下有关经营管理的博文，我觉得对于
  真正关注您的人会更受益，毕竟投资这方面的东西，有心的人，是完全可以寻找
  您和巴菲特以前在这方面的言论和行为的，谢谢阿段了，狂赞。你的“更健康、
  更长久、本分、平常心、诚信、消费者导向、做对的事把事做对、缺什么什么
  最重要、原则性、纪律性、家庭观念”等等很多观点都已经深入到我的骨子里，
  真的非常感谢阿段。
  段永平：本来要睡觉的，下来拿个东西，看见你这么写，不得不回。我们公司绝
  对没有过不准谈恋爱的要求！我不可能容忍这种不人性的东西的。别的以后说，
  睡觉。（2010-03-26）
  网友：辛苦了，不要打扰你休息呜呜，我我知道网上很多假新闻，对于新闻我一
  直都是很认真地凭心去识别真假。呜呜……又跌了一个跟斗，阿段你看一下下面
  这个http://news.sohu.com/20041120/n223091981.shtml
  对于我来说，我觉得直系亲属不能在同一企业，我觉得这也不是很人性，但是从
  其他人的角度来看，这的确是公平，因为在直系亲属上有些事情，你就算再公平，
  别人也会认为不公平，所以我觉得只是一个选择的问题，当然选择了在同一企业，
  处理问题也许会变得复杂；然后我倒推到男女朋友上，觉得男女朋友会出现偏袒
  的问题，同时我印象中好像听过你曾经说过亲属不在同一企业，所以我也就觉得
  男女朋友也会是你曾经说的。对于丑话说在前面，对于这一条我也是没有任何其
  他想法的，因为我觉得它就是对的。总的来说我觉得前面的两个问题都只是选择
  的问题，想听听阿段你对这一方面的看法。
  段永平：我在国营企业呆过。研究生毕业后还去佛山一家企业干过。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 144 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  网友：要是您儿子很适合步步高，董事们都想让他在步步高干，他本人也愿意，
  那您会不会只因为他是您儿子这个理由反对他进入步步高决策层？
  段永平：那会违反公司的规定。（2010-11-01）
  03.网友：您以前在一线管理的时候，“有关部门”“上级领导”托您给他们亲
  属安排工作的话您怎么处理呢？即使是在步步高这样不受国资委管理的企业，效
  益这么好，应该还是会招来很多这样的情况吧？
  段永平：可能我们真是运气好，没怎么遇到过这种情况。（2011-02-22）
  04.网友：您认为一个企业，采购等敏感部门都是大股东的家属这个事情，是否
  会有些问题，这样的企业您觉得能投资吗？
  段永平：从好的地方讲那可能是大股东找不到他信任的别人。从不好的地方讲，
  他有可能通过这个为自己牟利。我个人认为从长期而言，还是尽量不要用亲属的
  好。很难单用这个作为是否投资的标准。（2011-02-21）
  05.网友：大道可否谈一下你认为企业管理（或团队管理）的本质或重要的原则
  有哪些呢？市面上关于管理的书和理论太多了，以下我通过阅读你的博客大概整
  理了你对于“管理”的原则……
  段永平：很久不在一线，没办法按你的要求穷举。你说的几条我确实在不同的场
  景下都说过，但混在一起说似乎不是很合适。一般来说，我总是努力去提醒人们
  不要做什么，但多数人最后总是会回到问我“那我该干嘛？”，大概只有很少
  的人看明白了，我们干过啥对你能干啥不会有太多帮助的。（2019-06-19）
  14.目标管理（过程管理）
  01. 网友：为什么人要重因不重果？常人重果……谢谢！
  段永平：大概是享受过程的意思？管理一定是要重结果的，所谓没有目标就没有
  管理啊。但结果的达成必须是“取之有道”，这就是企业文化起作用的地方。欢
  迎大家使用“有道”。（2010-05-22）
  02. 网友：老段，步步高的愿景和核心价值是什么？有什么激动人心的目标吗？
  网友Z：更健康，更长久是愿景；
  核心价值观：本分、诚信、团队品质、消费者导向；去年加了结果导向。
  激动人心的目标？很少会搞这个事情，如果有，那就是离更健康，更长久近了一
  步
  网友D：没有“结果导向”吧？
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 146 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  钱才还钱，那就是不本分，因为最后一笔可能就不还了。事实上确实有一些人还
  供应商钱的速度是和是否以后还继续有生意有很大关系的。（2010-04-04）
  04.网友：您关于“市场占有率是果而不是因”的论述，出现了很多次，我完全
  接受。 但是 我在现实中看到的公司：管理中，都是量化式管理，具体说就是目
  标，特别是数量目标的层层分解。有弊端（如段老师所说）但是在公司相对大了
  之后，确是相对公平和容易操作的方法。
  那么我理解现在的情况是：公司的董事会不会提出量化指标，但是会有其他形式
  的对于管理层的评价，例如公司健康程度（也许还是要量化）等等 ；但管理层
  对于中层管理的时候，中层对于基层的管理的时候，还是难免出现数量指标。一
  旦出现量化的目标，特别是销售上，那么就很难避免出现些短期行为。这二者如
  何平衡呢？就是说公司的长期健康发展战略和公司的中短期管理目标之间的如
  何平衡呢。我觉得这是我的很大一个困惑，段老师能否指点一二。
  段永平：我不反对量化目标。事实上正确的量化目标是绝对必要的。（2010-10-18）
  05. 网友：段总想问你一下"结果导向"和"利润导向"是不同的吗？利润导向我知
  道对企业来讲是不好的.但"结果导向"又是什么意思呢？
  段永平：比如你可以设定消费者（长期）满意度为结果，那就和“利润导向”会
  有很本质的差别。“利润导向”最大的问题是有时候会变成不择手段。
  （2013-03-05）
  06.网友：考核员工短期拉客户数量，必然导致盲目寻找不诚信商人。我认为应
  该增加一个长效指标：培养的客户产生了多少销售额？引导业务人员更注重客户
  的质量。
  段永平：呵呵，指标的设定实际上要复杂很多。比如如果你用客户的销售额做指
  标的话，可能就会有人和客户联手做假销售额。我记得以前有时候为了找一个好
  指标要花几年时间。（2011-03-06）
  07.网友：大道，我想再问一个愚钝的问题。在企业内部，设立标杆、评选优秀、
  项目赛马机制等等区分机制，这些都是在利用分别心和人的争强好胜心。这个和
  本分价值观可以共容吗？
  段永平：这和本分没有必然的矛盾。（2019-06-13）
  08.网友：请问您怎么看企业文化中的用户导向，结果导向和追求极致？三者之
  间有啥逻辑关系？
  段永平：用户导向是一种利润之上的追求，简单讲就是想着用户到底要的是什么，
  我们如何去实现。结果导向指的是要把事情做对。追求极致还是要把事情做对的
  范畴。(2019-09-26)
  15.品质
  146

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  五、消费者导向
  想起一个故事，很久以前有个记者朋友来我这问我一个问题：“为什么我采访了
  好几家企业，他们都说自己是电话机行业里的第二？到底谁第一呢？”我说，我
  们知道但不说，因为消费者不关心这个问题 。（2010-06-08）
  案例 1: iphone 4s
  段永平：iphone 4s发售第一天就跑去排队买了一台，出来时碰上国内某著名公
  司的一个朋友，然后去他们公司看了一眼，回车上时居然把 iphone的面给摔裂
  了。今天有空去苹果店换了一台，本来还想给太太也买一台的，发现 iphone4s
  已经卖空了。现在要买的人必须晚上 9点上网订，第二天去拿，稍微晚点恐怕就
  要等第二天了。有意思的是，我先说要买一台，苹果店的人告诉我今天没了，然
  后我说换一台行不，结果换一台有货。iphone4s 这个卖法，这个季度的财报要
  创纪录了。
  -------------------------------------------------------------------
  结果今天晚上去网上买，9点pm准时开始登陆，选 palo alto（
  帕洛阿尔托）的苹果店，9:15才进去。白的64G 的AT&T的已经没了，到大概
  9:40pm，所有的都卖光，还想买的只能等明天晚上上网订了。真猛啊！苹果的销
  售系统一直在改进中，现在至少不用去排队了。
  网友：这个有点儿不明白，为什么要买的需要等一天，要换的却有货呢？是因为
  要优先保证退换的人可以及时拿到吗？看来我是被“教育”得很“好”的消费者，
  如果我要去换，人家告诉我和买的人享受同等待遇而不是要等货源宽松再给我，
  我就谢天谢地了，如果说我还有优先权，那真是惊喜啊。
  网友Ｑ：我还是没能明白。是今天有余货但不卖了，还是把今天最后一名新客户
  的货换给了老客户。
  段永平：你不明白没关系，反正大多数人或公司也不明白，说明你很正常哦。
  （2011-10-23）
  网友Ｍ：意思是：段先生是先买 iphone的客户，现在出了问题，自然要优先服
  务，那就是可以换的意思。但是如果你要买，肯定是排在很后边等待，今天的货
  就轮不到你啦。
  网友Ｑ：想明白了。他们是真正把消费者放在第一位的了。
  网友Ｂ：苹果这种强大，是一种持续性的竞争能力吗？
  152

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  段永平：难道不是吗？（2011-10-21）
  问答
  01.网友：您做生意的时候，会不会和您的对手比较，或者您会选一个公司做您
  们的榜样或者追赶的对象吗？
  段永平：最重要的是用户的需求或叫体验，其他都是浮云。（2013-07-04）
  网友：是不是所谓高科技公司也只是满足顾客的消费趋向。最终是要傻子都明白
  东西。
  段永平：不知道什么是高科技公司。在消费者眼里其实没有这个东西 。
  （2010-10-30）
  02. 网友：苹果年内或成美国市值最大公司……
  段永平：我也常常想苹果现象， Jobs真是个绝顶聪明的“消费者导向”大师和
  marketing大师，他们在产品上做的很多取舍是让人叹为观止的，同行其他人没
  人敢做他们做的一些事。（2010-05-25）
  网友：苹果 5出来了，配制不好，苹果说他们不拼硬件，那他们拼软件吗？
  段永平：体验（2012-09-16）
  03. 网友：企业以消费者为导向是做消费者喜欢的产品，以市场为导向是做市场
  喜欢的产品，市场是谁？是批发商么？段总能否说说市场导向与消费者导向的区
  别是什么？
  段永平：从字面上理解，“消费者导向”指的是企业在做产品决策的时候是基于
  考虑产品最后的消费者的体验的。“市场导向”看上去是基于现在是否好卖的。
  很多时候这两者区别不是那么明显，因为好卖的东西往往就是消费者喜欢的。但
  消费者往往只是根据现有的产品来决定自己的喜好，所以经常会显得短视，如果
  企业总是“市场导向”的话，则陷于短视状况的概率就会相对大些。而总是注重
  消费者体验的公司则往往会眼光放得长远些，出“伟大产品”的概率就会大很
  多。
  过去的国营企业往往基于计划经济，所以连“市场导向”都做不到。绝大部分企
  业最后大概只能到达“市场导向”的地步，因为大部分企业都是“利润导向”
  的，而要做到“消费者导向”需要有“利润之上”的追求，或者说需要能够放弃
  一些短期利益去做出最好的产品去满足消费者真实的需求。其实有些企业或多或
  少也是有“利润之上”的追求的，但能力上还没有达到做出伟大产品的地步，所
  以这类企业看起来可能没有那么强大，但生命力却往往会比人们想象的强很多。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 154 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费
  者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”。没有“利
  润之上”的追求的公司不大会真的有“消费者导向”的文化，最后也不大可能
  成为“伟大的公司”。具有“利润之上”的追求的公司往往多少具有了“消费
  者导向”的文化或叫基因，在某些条件下就有可能会慢慢变成“伟大的公司”。
  公司是由人来经营的，所以“伟大的公司”也不是一成不变的，时间有可能会
  改变一些东西，让一些“伟大的公司”变回到不那么伟大。（2013-04-07）
  04.网友：Apple是消费者导向的典范。以前很多人说乔布斯不在意或不尊重消
  费者，这是对Apple最大的误读，我认为老乔最大的贡献恰恰是建立了一种真正
  消费者导向的文化。老乔们不在意的只是短期市场的看法。
  段永平：苹果确实特别在意消费者体验。（2013-04-08）
  网友K：很多伟大的公司追求的是做消费者体验最好的产品，比如苹果、茅台；
  定位做中低端市场的公司好像很难出现伟大的企业，因为中低端市场很难在成本
  和消费者体验上达到一个平衡；但像万科也不是属于高端别墅之类，是不是做针
  对特定消费者让这类消费者感觉公司的产品或服务性价比最高，这样才是最佳的
  消费者体验；但是还是没完全想明白。
  段永平：最好的产品或最好的产品体验本来就是指的一定范围内的。
  网友K：那苹果瞄准的是哪类客户群呢，没想明白，因为苹果是财富各个层次的
  人都喜欢，而且4000-5000元的价格在有经济基础的地区都有能力买；似乎很难
  描述苹果的用户群，苹果是怎么定位自己的消费群体的？
  段永平：个人认为其实苹果只是努力把自己的产品做好，然后卖一个合适的价钱
  而已。至于谁会最后落在喜欢苹果产品的范围里实际上看起来是个运气问题。
  “看起来”是个运气的东西经过很多年的积累后实际上就“看起来”有点必然
  了。苹果有今天实际上是经过 30多年的积累而来的，虽然爆发的时候“看起来”
  有点运气。
  网友Y：能做到“市场导向”已经很不错了，可以做到“消费者导向”，并坚持
  下来更加是了不起！因为要做到“消费者导向”，是要牺牲很多短期利润的，甚
  至会导致公司因此（缺钱）而经营不下去，很多时候“优币会被劣币淘汰掉”所
  以要有心有力的公司才能做到“消费者导向”，并最终成为一间“伟大的公司”。
  段永平：能坚持下来确实非常不容易，苹果也是几十年后才有今天的。
  （2013-04-08）
  05. 网友：诺基亚品种多样和你以前说的消费者导向不一致吗？
  段永平：诺基亚需要用很多品种才能做到消费者导向，而苹果用一个品种就做到
  了，这里面功夫差很多啊。（2011-02-08）
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  11.网友：很佩服段哥对消费者导向及平常心的理解，有点困惑的是国内有些自
  己感觉挺好的企业似乎很看重并且一直在强调自己的市场占有率，这样的企业段
  哥会不会直接pass（淘汰）掉？好像马云也说过要阿里要超过沃尔玛，是不是
  不比较只专注于消费者会好一些？
  段永平：讲本身并不是问题，作为一个大的愿景讲出来没什么不好，尤其是企业
  初期，有一个大的愿景非常重要。差别在用什么办法去达到。用消费者导向去达
  到愿景目标是本手。（2010-10-24）
  12.网友：现在很多企业的目标是做行业的第一名、做行业的霸主，但感觉段老
  师在谈到步步高时从来没提这中口号，而是谈到做出消费者喜爱的产品，也是段
  老师常讲的消费者导向。这两者有什么区别吗？
  段永平：好像区别还挺大的，一个是因，一个是果。
  “行业第一”好像对消费者而言并没有实际意义，很少有用户是因为看到你是
  “行业霸主”而买你东西的。所以总的来讲，我们最关心的只是消费者体验，而
  不是行业排名，不然可能就容易犯一些很奇怪的错误，比如发动价格战等等。也
  许这也是我们“胸无大志”的体现吧。
  不过，貌似我们坚持做的很多产品最后据说都成了“行业第一”（其实没认真考
  证过，没有权威数据），比如最早的小霸王学习机，后来的步步高VCD、DVD、
  电话、复读机、点读机等等。手机恐怕需要的时间会长很多，对手们很厉害啊。
  想想有一天可能要和苹果或诺基亚 PK一把还是很兴奋地。（2010-10-15）
  13、引用：《我也是苹果股东》 2017-03-21
  独家专访段永平——“苹果无法在中国战胜我们”……
  段永平：我要觉得我们能干倒苹果，我怎么会买苹果股票呢？我肯定不会说这话
  的！再说，我们公司不会把追求干倒谁过作为目标，也不会把市场份额，销售
  数量及排名作为我们的追求目标的。我们追求的就是改善用户体验，做出最好
  的产品，其他的都是水到渠成的事情。
  ---刚刚看到一篇文章的标题，很是无奈。（2017-03-21）
  网友：我也看到这篇文章了，一看到标题就知道这根本就不可能是您说的话。以
  为您没有接受采访，但看到了文章里这句话：“说这些话的人都疯了。当有人讨
  论信息不对称时，实际上其内心深处认为消费者都是傻瓜。”觉得像是您说的话。
  您是接受采访了？
  段永平：是因为“拼多多”接受了采访，说的都是“拼多多”，顺便问了一下我
  们公司的事情。然后就凑出这篇文章了。很无语，但错在自己。已经多年不接受
  采访了，本来警惕性很高的，没想到还是掉坑里了。以后绝不再接受采访了，不
  管什么情况！老巴很久以前就有规矩，只接受电视采访，非常有道理啊。
  （2017-03-21）
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