以下为《段永平投资问答录》等雪球 PDF 转文本中的片段，已按关键词自动挂到本篇，便于对照原典。整理者含 @Zliya 等；版权归段永平及原整理方。

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 3 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  内容概要
  段永平：著名企业家，小霸王品牌缔造者， 步步高创始人，vivo和OPPO 联
  合创始人，网易丁磊生命中的贵人，拼多多黄峥的人生导师。
  段永平同时也是著名投资人，早期投资网易获 100 倍以上回报，目前重仓
  茅台、苹果等优质公司。
  不管是作为管理者，还是作为投资人，段永平都是非常成功的，本期雪球
  精选出段永平关于商业逻辑的问答录，阅读本文能领略段永平对于商业的深刻理
  解，希望各位通过这本书能读懂段永平的商业智慧，对各位的工作学习投资能有
  所帮助。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 17 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  我们也许永远都无法找到一个既完美又便宜的公司（股票），我们总是对自己的
  目标持有两种相反的观点（positive和negative），但这并不应该妨碍我们“该
  出手时就出手” 。（2011-03-08）
  网友：又一回检验了您的一流智力。您推荐的《基业常青》的确值得反复研读，
  能提升对好的企业的理解。希望自己能先知道如何识别好企业，然后再学会毛估
  估。虽然很难，但要坚持。
  段永平：我觉得《Good to Great》和《Built to Last》确实是经营企业者该读
  的书，我第一次看这两本书的时候有很兴奋的感觉，很多年的体会和心得都被人
  写出来了。（2010-03-16）
  三、长长的坡，厚厚的雪---滚雪球
  虽然打雪仗也需要厚厚的雪，但大概没办法形成大大的雪球。
  什么公司是在长长的坡上滚着厚厚的雪呢？我举几个我看着像的，博友们也可以
  举例子。
  苹果是吧？苹果是在一个长长的坡上，似乎雪也是厚厚的。三星 OPPO和 vivo
  以及华为这类公司？似乎也都在长长的坡上，但雪没那么厚。不过这些公司还是
  要感谢苹果的，因为苹果，所以长长的坡上有时候雪也不薄。当然，那些追求“性
  价比”的公司恐怕是既没有长长的坡也更没有厚厚的雪的。
  茅台当然是吧？！长长的坡，厚厚的雪，虽然偶尔会损失一点点雪。
  网易也应该算吧？游戏做成这个样子？！有谁不玩游戏呢？大家玩不同游戏而
  已。
  腾讯应该也算吧？ 有疑问吗？
  Google应该也算吧？绝对是长长的坡厚厚的雪。
  amazon？当然是长长的坡，但上面的雪不太厚啊，不然人家怎么能坚持亏 20 年？
  京东不会比amazon 好的。
  阿胶片仔黄之类有点像？
  阿里应该也算吧？虽然我很钦佩马云，也觉得他们怎么看都有些在长长的坡上，
  但有些业务已经超出我这种早已退出江湖的人的理解范围了。
  Facebook？微博？yy？陌陌？我看这些公司时偶尔会觉得自己已经不再年轻了
  （就是因为自己不用，所以看不懂的意思）
  短短的坡，雪也是少少的例子其实也很多的，那时啥反应都是没用的哈。有意思
  的是这种公司有兴趣的人也不少，因为大家觉得坡比较陡吗？滚起来快？没雪的
  时候滚的是啥呢？
  ……大家自己举例吧。（2017-03-17）
  问答:
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 27 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  网友：您的BBK（步步高）取名是否受了BRK（伯克希尔·哈撒韦公司）的启发？
  其实您的BBK就是一个最好的有护城河的公司，可惜您没上市的计划，真希望有
  机会买您的公司，
  段永平：步步高的拼音是 BBG，读起来像 BB机。我们起名字的时候还不知道巴
  菲特是谁。我们的生意模式不好，不是好的投资标的。（2012-04-06）
  网友：看到您对自己公司的评论“不是好的商业模式，不是好的标的”。我还是
  很触动。步步高从1994 年至今，快20年了。一直很健康，所在行业基本是第一，
  盈利也很好，消费者的美誉度也很高，您都认为不够好，我在想国内的企业只怕
  绝大多数只怕更差。包括格力，美的，安踏，联想等等应该也不是好的商业模式，
  不是好的投资标的吧。另外，一个好的商业模式，应该一定是效率最高的模式。
  希望能得到您的解答（2012-04-10）
  段永平：好坏是相对而言的。我们的生意模式和苹果比确实不是好的生意模式。
  但是，我们的企业文化还不错，所以生存能力应该还比较强。顺便说下，步步高
  是1995 年9月中成立的，还有 3年到20年。（2012-04-06）
  段永平：我们公司的商业模式过去确实没那么好，直到做了智能手机。
  （2019-05-05）
  网友：听你说过“OPPO，vivo以前生意模式不好，现在挺好”，我想问你的观
  点是什么？
  段永平：现在是互联网入口，是个平台。（2019-08-01)
  12. 博文：《巴菲特自述:我的城堡和我投资的 5+12+8+2法则》（2010-05-28）
  我怎么选股: 重心是“什么”上面，而不是“何时”
  可口可乐公司于1919 年上市，那时的价格是40 美元左右。一年后，股价降了
  50%，只有19美元。看起来那是一场灾难。瓶装问题，糖料涨价，你总能发现这
  样那样的原因让你觉得那不是一个合适的买入时机。一些年之后，又发生了大萧
  条，第二次世界大战，核武器竞赛等。总是有原因(让你不买)。如果你在一开始
  40块钱买了一股，然后你把派发的红利进行再投资(买入可口可乐的股票)，一
  直到现在，那股可乐股票的价值是 500万。这个事实压倒了一切。如果你看对了
  生意模式，你就会赚很多钱。
  二、差异化是好商业模式的前提
  01.网友：据说方丈很睿智，请教一下:手机和电脑都是竞争很激烈的产品，为啥
  苹果靠的是手机赚很多钱而不是其他电子产品？空调和电视机同样也是很竞争
  激烈的领域，为啥格力靠空调赚了那么多钱，却没有企业靠卖电视赚很多钱？美
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 44 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  单一产品的模式有非常多的好处：
  a.可以集中人力物力将产品做得更好。比较一下 iphone系列和诺基亚系列（今
  年要推出40个品种）。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开
  发费却是最高的。
  b.材料成本低且质量好，大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，
  同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。
  c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未
  必明白)，我是20年前从任天堂那里学会的。那时很多做游戏机的都喜欢做很多
  品种，最后下场都不太好。
  4.苹果的营销也是做到极致了，连广告费都比同行低很多，卖的价钱却往往很好。
  5.苹果的产品处在一个巨大并还有巨大成长的市场里。
  a. 智能手机市场有多大？你懂的！
  b. pad市场有多大？你也会懂的。
  总而言之，我认为苹果现在其实还处在其成长的早期，应该还有很大的空间。
  扣掉现金的话，苹果的今年的未来 pe只有12-13 倍啊，明年可能要到10以下了。
  当然，以上我说的这些点中的任何一点的改变都可能或多或少地改变苹果，如果
  有苹果的股票的话，就要留心这些变化了。
  我认为Jobs如果真请长假的话，在相当长的时间里对苹果的业务不会有大影响。
  （2011-01-22）
  网友：段总对苹果的顿悟，说明了经历在对公司理解上会变成财富，哈哈。段总
  无论是早年的小霸王时期，还是步步高时期，或者最近的 OPPO手机时期，其实
  从事的工作和苹果公司没有本质的区别，都是消费类电子，都是了解消费者需求
  做精品，对产品的追求和理解是一致的，所以段总很快就能看到苹果的“厉害”
  之处，这个和大部分投资人通过财报、预测所理解的公司前景是不太一样的。所
  以段总说的买股票就是买公司，对于公司理解的“度”上，把自己放到经营者的
  位置去思考，有些时候不得不说是需要一些“机缘”的。看段总苹果的仓位貌似
  提高不少，是因为最近一段时间看苹果看得更加明白的原因？看《乔布斯传》最
  大的体会，乔布斯是一个非常厉害的产品经理，除了做出优秀的产品，还搭建了
  优秀的平台，失去乔布斯的苹果，在单品的设计能力和惊艳程度上是否会衰退，
  我不是很能理解？段总对于苹果的判断，是因为乔布斯所搭建产品平台优异的巨
  大惯性延续，还是其他？
  段永平：绝大多数是去年初和中间有个时期买的，一月 21号option到期后出来
  不少钱（主要是put卖出过期了），本来想买bac 的，结果近期bac涨了很多，
  就都放aapl了。在没有其他目标的前提下，今天的苹果依然便宜，但没以前便
  宜了。
  有些东西进步到一定程度后其实后面的变化就不大了，比如汽车发动机 30-40
  年代和现在其实没本质差别。有些国家（虽然我们很多人很看不上）40年代就
  能造航空母舰，我们现在依然不行，说明由于某些原因，时间有时候帮不上大忙。
  苹果最厉害的是现在这个平台以及生意模式，以我的水平我看不出谁能打破他。
  当然有很多以为水平比我高的人非说别人可以，当然也有自己说自己可以打败苹
  果的，你看看他们像吗？
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 59 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  02.网友：（从高端入手真是厉害）为什么说从高端入手真厉害？您能说说从高
  端市场入手比低端入手的道理及利弊吗？
  段永平：很少有人这样做的，因为成功率太低。但如果成功的话，成本是最低
  的。（2013-07-02）
  段永平：我们一直算是高端机吧？这次只是进入智能手机而已。一般而言，我们
  只要有足够长的时间，国内好像都是算很厉害的那种吧。相信一段时间后国内买
  android的人多数都会把 OPPO作为选项之一的。（2011-07-14）
  03.网友：请教一下学长现在对 android的前景怎么看呢？您觉得 android 做高
  端有前途吗？另外您觉得苹果会不会着力占领廉价手机市场？这样做的话对他
  们好处多还是坏处多？
  段永平：在相当长的时间里，android的量依然会是大的。不能说 android 做高
  端如何，但某个品牌用 android做个很贵的手机出来是很可能的，会买的人当然
  要叫那个高端了。另外，在 android里也有高低端之分。
  苹果大概永远都不会专门做所谓的廉价手机市场，对学弟提出这个问题感到有
  点意外，说明你对企业的理解已经和大众很接近了。苹果的策略一直都在那里
  摆着呢，做最好的产品，让前面的产品做入门级以及提高级的产品。大概三年
  内，当 iphone7出来的时候，iphone5c 就会变成入门级的产品，大概会卖到 2000
  出头，那个时候会有点好看哈。
  另外，iphone5s 绝对是划时代的，不知道为什么那么多人会视而不见？我可以
  肯定的是，三星里很多人要开始“熬夜多压力大了”。（2013-09-03）
  04. 网友：哪位朋友能谈谈 iwatch？
  段永平：那还是一个传说，从何谈起？不过，关于苹果的传说最搞笑的就是廉价
  iphone。有了这个传说后，接着就有了苹果该不该这样做的争论。其实不管认
  为苹果该不该卖廉价 iphone 的人大概都是不太懂苹果的，因为苹果的文化里根
  本就不会有这个争论。（2013-02-15）
  17.联想
  01.网友：联想3年：如何走出阴影
  在PC上的市场份额跃居至全球第二大的联想集团，如何走出行业领先者和技术
  变革的阴影，成为一家拥有未来的公司？ 中国最大的 PC厂商联想集团距离自己
  的梦想似乎又近了一步。在过去 3年的时间里，它的表现堪称神奇。 这家吞下
  IBM PC业务立志成为全球性...
  段永平：这么长的文章好难看。靠低价得到的份额实际就是阴影本身，很难走出
  来的。看看诺基亚就明白了。（2012-02-19）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 95 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  二、核心价值观
  01.网友：“段总，我觉得你早年成功最主要的原因是：紧随当时的行业领袖---
  任天堂。不知道你同意吗？或者还有更好的答案？”反正我个人觉得这个应该不
  是“最”主要的原因，还是听听您的吧！
  段永平：呵呵，那个可能是我们不够成功的原因。如果那时我们就开始做搜索的
  话，就没google什么事了 。所谓成功人士，运气看起来固然重要，但其实运
  气对大家是均等的。那个时候做游戏机的人恐怕比现在做手机的人都要多，是不
  是都算跟对了行业？做搜索的人多了去了，但 google 只有一个。顺便问下，这
  里有人知道当年的小天才游戏机的吗？（2011-11-14）
  02.网友：请问方丈，89年段总进入中山怡华电子，当时企业账上只有几千块，
  工人二十个，欠债200 万。91年开始更名小霸王生产游戏机，95年年销售额达
  到10个亿。起码为小霸王赚了好几个亿。2000 年后到美国开始投资股市，获得
  极大成功。他创立的步步高电子，他的弟子创立的 OPPO\VIVO，虽然没上市但每
  年获取上百亿的利润，然后再把利润交给段总投资苹果公司（我推测的）。他的
  四弟子黄峥创立拼多多，虽然还没赚钱，但通过上市把股票卖给大众，立刻变成
  了亿万富豪。当然还有金志江掌控的小天才，还有一加手机。在这个过程中，究
  竟是段总所传递的价值观最重要呢？还是这些人的聪明才智最重要？如果说价
  值观最重要，那是否一般智力的人只要遵循段总的价值观就可以获得相同的成
  就？如果说是这些人的聪明才智最重要，那么社会上和他们一样聪明的人一定有
  很多，但为什么他们做不到这个程度？
  段永平：大家是同道中人，有着共同的价值观（改变人的价值观几乎不可能）。
  但凡几十年如一日坚持做对的事情（或者叫坚持不做不对的事情）同时一直努
  力把事情做对，有个不错的结果是大概率事件。价值观是道不是术，很难学的。
  假装一下的人坚持不了很久。黄峥的公司看起来似乎运气更好点，才三年就这
  么厉害，但实际上黄峥十几年前对企业理解也已经很好，且这个公司之前的公
  司就做得不错。其实黄峥十几年前问过类似的问题，看来当时他确实明白了。
  （2019-02-15）
  03.网友：看到今天Tony 的微博，步步高，OPPO，Realme，企业文化基因这么有
  序和有力的传承，段哥功力深啊，善莫大焉，叹服。
  段永平：你看到了为什么我不当 CEO的原因哈。（2018-07-30）
  段永平：在我心里，像陈明永，沈炜或黄峥他们最后有啥成就我都不会太意外的，
  啥都成不了我才会觉得意外！（2018-09-15）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 96 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  三、本分和平常心
  人们常说的那些：广告，员工股份分享，经销商入股，网点密布，线下渠道，等
  等等等---都是不对的！
  我们的秘诀其实就是：本分+平常心。（博文：《我们的秘诀》2016-10-12）
  《不秘”诀：本分+平常心》（2016-10-12）
  或者叫公开的秘密……就是“本分”二字！
  极其简单但绝不容易，可以一秒钟看“懂”但绝大多数人一辈子做不到。
  关于本分是什么，读者可以去看陈明永或沈炜的解读，他们从各自的角度，用不
  完全一样的语言做了几乎一样的解释。（在我眼里如此哈）
  1.本分是什么？
  我们理解的本分就是：“做对的事情、把事情做对”。
  什么是“做对的事情”？
  难道还有人明知是错的事情还会做的吗？看看周边有多少人抽烟你就明白了。为
  什么人们会明知是错的事情还会去做呢？那是因为错的事情往往有短期的诱惑。
  其实，人们往往知道什么是错的事情，只要把错的事情停止做了，就离“做对的
  事情”更近了一步。所以，“做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候要马
  上停止，不管多大的代价都是最小的代价。
  人们常说的“坚持到底”，指的是坚持“做对的事情”而不是坚持做错的事情！
  很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么，其实“秘诀”不是做了什么而是不
  做什么。好的公司都一定是有一个长长的“Stop doing list”，就是“不做的
  事情”。
  “不做的事情”其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类
  是和自己公司的使命和愿景相结合的。
  下面我举一些我们自己的“不做的事情”的例子，这也算我们的小秘密吧。
  不做OEM：最早提出不做 OEM的就是现在OPPO的 CEO陈明永，不记得是哪年了，
  大概可能有20年了吧。为什么我们不做 OEM呢？长远来讲，我们想建立自己的
  品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上。做 OEM有很专业的公司，
  他们有很专业的办法去满足很多不同的客户的不同的要求，我们根本就没有精力
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 97 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  去做这些事情，所以长远来说我们是会输给那些专业做 OEM的公司的，既然知道
  长远会做不过别人，那我们干脆就不做。记得大概 十五六年前，我还是 CEO的
  时候，沃尔玛的供应商曾经来找过我，说要给我们下100万台的VCD的单子，我
  在电话里直接就拒绝了。对方还问我，难道价钱你都不想谈吗？我说，对的，不
  管什么价钱我都拒绝，反正你也不会给我好的价钱，谈来谈去浪费大家的时间。
  我当时还类似地拒绝过南方贝尔的代表要下的“巨量”电话机订单。当时给我打
  电话的人还嘟囔着说，在中国还没有人拒绝过我们的订单呢。
  不讨价还价：我刚到广东时，就发现人们在谈生意时谈来谈去谈的都是价格，当
  时我就想，如果能不谈价钱，那至少可以省掉 70%到80%的时间吧。后来，我们
  花了两三年的时间，建立了一套销售体系，确确实实做到了所有的客户在我们这
  里拿的货的价钱都是完全一样的，不管生意额的大小，没有折扣，没有返点！也
  许很多人很难想象，我们这个公司实际上是没有销售部门的。
  不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事情、不攻击竞争对手（郁闷
  的是偶尔看到一线的友军在线上攻击展开各种攻击……企业文化贯彻到神经末
  梢是一件非常不容易的事情）……，我们的“不做的事情”是一个非常长的表，
  每一个不做的事情都是有背后的故事和道理和逻辑的，就不一一在此说明了。
  什么是“把事情做对”？这个可能比较容易理解一点点，但其实也没有看上去那
  么容易。把事情做对是一个学习的过程，中间会犯很多的错误。如何坚持做对的
  事情，付出为了把事情做对的过程当中所需要付出的代价，其实是非常不容易的。
  在把事情做对的过程当中，其实是没有办法避免犯错误的，比如打高尔夫的人，
  是没有办法避免偶尔把球打下水的，能做的仅仅是如何能降低犯错误的概率。
  平常心：平常心其实就是在任何时候，尤其是在有诱惑的时候，能够排除所有外
  界的干扰，回到事物的本质（原点），辨别事情的是非与对错，知道什么是对的
  事情。
  最后，顺便说个“把事情做对”的小例子。
  前面讲过，把事情做对是一个漫长的学习过程，学习能力和所受过的教育程度是
  非常重要的。我是七八年上的大学，当时连电脑都没学过，基础也非常不好，自
  己又是个非常懒散的人，不是那么愿意去学那些新的东西，所以一直觉得自己不
  是一个做CEO的好的人选，所以，我就找到了比我更好的人选。现在 OPPO 以及
  vivo的 CEO都比我年轻大概 10岁，所受的教育程度以及学习能力都比我强，对
  企业文化的理解也和我一样（我们叫同道中人），所以我当时选择了离开一线。
  十多年过去了，今天我可以非常得意地说，我确实是对的。在这里我也可以非正
  式地宣布，我已经于十几年前离开了 CEO的位置（其实我早就不在其位也不谋其
  政了）。虽然作为founder（创始人）之一，我依然会非常关注我们公司（和所
  有人一样，我了解我们公司的办法目前主要是从网上），但早就不参与任何一线
  的决策了。网上说的所谓的运作或者遥控是完全不存在的。
  顺便补充一下，我们的教育电子公司做的其实也很好，在国内的教育产品相关的
  企业中应该也算是最好的一个了，CEO也非常的年轻（对我而言哈）。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 103 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  实就是本分，员工顺从就是本分，自扫门前雪就是本分，曲解本分就是最大的不
  本分。之所以出现文化和组织氛围差异这么大的情况，恐怕很大程度是企业文化
  在贯彻实施时发生了扭曲。
  为什么卓越的领导者少见，尤其在中国文化下少见，是不是卓越领导者所倡导的
  “同理心”、“尊重”、“自由”某种程度是反我们文化，甚至是反人类自身的
  一些陋性的，比如“自私”、“占有欲”，要做一个卓越领导者，首先需要修炼
  成一个自我管理者，可以管住自己的“小”才能成就别人的“大”。
  段永平：“爱和尊重”是好的企业文化的基础。老实确是本分、服从领导也是本
  分、首先自扫门前雪当然也是本分，但“本分”的内涵应该不仅仅是这些。卓越
  的领导人少见是正常的，美国也很少见。（2012-03-27）
  12.网友：看着周围不本分的都暴发了，自己还吭哧吭哧地赚血汗钱，股市投资
  也是如此，旁边一个人天天投机涨停板，估计周围的人都熬不牢了。
  段永平：呵呵，如果你赚的是本分钱，你会睡得好。身体好会活得长，最后还是
  会赚到很多钱的。最重要的是，不本分赚钱的人其实不快乐 。（2010-03-25）
  13. 网友：（刘作虎：坚守商业的本质只做好产品这是安静的力量）安静的力量
  远超我的期望！
  段永平：《清静经》上说“人能常清静，天地悉皆归”，一个人能够常清静，天
  地的力量会回到你生命上来。平常心其实就是这里清净的意思。只有平常心才能
  本分哈。“本分”，就是要回归(或者找到)一种心态，在这种心态下往往能做正
  确的事情，而这种心态就是清净心，是佛家所说的无上智慧。回归清净心，做正
  确事情的这个过程的坚持，就是本分。（2018-12-17）
  14.网友：段大哥参与了本次 OPPO企业文化2.0 的讨论了吗？请问如何理解以前
  的“欲速则不达”到现在的“快”这种改变？
  段永平：欲速不达指的是要做对的事情，“快”指的是把事情做对的效率。
  （2014-05）
  网友：我听说过 "fast is slow/欲速不达"，也听说过 "天下武功，唯快不破"……
  怎样理解？
  段永平：欲速不达指的是要做对的事情，不然可能南辕北辙。“唯快不破”指的
  是把事情做对的能力。想想刘翔你就知道光是快也是不靠谱的。（2014-07）
  15. 网友：刚毕业时也许理解不到学长这几句话的精髓，折腾过一番之后会有切
  身的体会。抱着侥幸心理制定战术目标是愚蠢行为，抱着侥幸心理制定战略目标
  会导致灾难。我们自己吃过亏之后，回归到脚踏实地、甚至匍匐前进的战略规划。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 104 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  集中火力攻下一个具体项目，然后通过实打实的提效服务树立口碑。用两个湖南
  伟人的话说：“建立根据地”、“结硬寨、打呆仗”。
  想请教学长一个具体的问题：您刚到中山怡华做厂长的时候，是怎么快速建立执
  行团队的？我看网上报道，您1989年开始做厂长，三年内就产值过亿了。而那
  时候陈明永学长还没毕业。您只身一人到广东才 28岁，能让工厂按照自己的规
  划全速启动，有没有什么招数？有没有遇到内部的阻力？如何克服？
  段永平：当年谈不上快速，三年内好像也没过亿吧，而且刚好赶在游戏机风口上。
  你学长好像是1991年加入的。非常有意思的一点是，我整个博客讲的都是"道”
  的东西，可人们总是觉得“术”的东西才值得学。其实我不太懂“术”，所以才
  觉得自己不太适合做 CEO。不过，只要在“道”上，“术”的东西早晚会学会的，
  快速与否往往没有人们想象的那么重要，投资亦然。（2016-06-18）
  16. 网友：唯有坚守“本分”，就可以与浮躁绝缘，。这是oppo陈明永 6月15
  日微博写的；前段时间（一加手机）刘作虎说在步步高企业文化中学到的也是“本
  分”。“本分”这个词现在可把我搞湖涂了？请教段老师除了借钱要还外陈明永
  上面那个本分所指是不是心态（平常心）来的？
  段永平：陈明永对本分的解释很好，你可以找来看看。（2016-06-20）
  引用:陈明永对“本分”的新含义
  1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该
  做的合理方向。
  2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。
  3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。
  4、本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。
  5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到(2019年1月4
  日OPPO CEO陈明永对“本分”的新含义)
  网友：OPPO 创始人陈明永认为本分有着三种含义：
  含义一是指本分是隔离外力，在平常的心态下，把握住应该做的合理方向。所谓
  本分，就是当在面临外在的压力和诱惑时，要做出判断、采取行动时，能够把这
  种外在的东西摒弃掉，回到事物的本来面去思考，把握住应该做的事情。这时，
  面对者所秉持的合理的、积极的心态就是本分。
  含义二是指本分规范了与人合作的贪渎。OPPO期望与供应商坦诚沟通，平等互
  信，互利共赢，合作发展，成为健康长久的合作典范。不攻击竞争对手，攻击对
  手是人在压力状态下的不本分行为。这种不良情绪带到工作中，就会攻击同事，
  带到家里，就会伤害自己的亲人。
  含义三，本分是指出现问题时，首先求责于己的态度。陈明永说“本分是要求你
  做得比说的好；没有说的东西，该你做的你必须要做。如果每个人都这样做那这
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 105 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  个公司运转就会非常好。有些事情介于临界点之间的，你觉得该别人做、别人觉
  得该你做，两个都没做，这个事情就放下了，这样做对于整个事情的推动没有任
  何的帮助。但是回归到本分的判断，该我做的我就会感觉到“可能该我做”，我
  就会直接去做，这个事情就解决了。在与人共事的时候，OPPO的员工都能主动
  地做到责己，就是在出现问题的时候，从自己身上找原因，并解决问题。而这一
  本分的企业文化体现在产品上，最大的特点就是以用户为中心。OPPO对于至美
  的追求已经融入了整个公司的设计、工程和制造等各个环节，始终坚持理念来做
  最好的产品，让用户很惊喜。“不被外在的事物牵动，就可以把你该做的事情做
  好，做到极致。这时，你就可以触动用户——触动用户的产品，市场上总有你的
  一席之地。
  段永平：这个是对本分的一个很好的解释。本分简单讲就是“做对的事情，把事
  情做对”。所谓回到原点也是指回到“什么是对的事情”或者是“如何把事实做
  对”这点上。我们公司在沟通上可能比绝大多数公司的沟通成本要低很多，最重
  要的一点就是当碰到难题时，我们能经常先回到“什么是对的事情”而不是停在
  讨论“这是不是最好的（赚钱）的办法”上。本分这个东西看起来似乎不起眼，
  但20年到30年后的差异就是我们公司的现状和当时我们那些竞争对手的现状的
  差异。我至少还能想起来几十个当年看起来比我们强大很多的对手，从游戏机到
  学习机到VCD到DVD……（2015-03-24）
  17.网友：陈明永说本分 —— 《创业家》杂志 2013 年第 7期
  本分：阿段（段永平）给我留下的东西就是做企业的道。 我们想找一个词来描
  述这个“道”，找来找去就找到“本分”，后来我们形成了很细密的一套理解。
  当然本分有很多很多种解释。以前我们读书，课桌划条线，线有点宽度。如果你
  的胳膊始终占在别人边缘，你秉承的是我不吃亏。如果我不占便宜，如果每……
  段永平：我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要得是要做对的事情，要
  找到消费者的真实需求并想法满足。(2019-10-06)
  18.关于我们
  段永平：最近由于OPPO 以及vivo在手机领域里的不断发展，关心我们的人越来
  越多了。有些东西传来传去传偏了很多，有的甚至是没影的事情，所以本人决定
  借博客来说说真实的我们，说说一些过去的事情。
  今天看到一条，还是一个熟人说的故事，说马云听说我们厉害后就去了我们那里，
  然后准备300亿买下步步高研究院。这事具体怎么传成这样我不知道，我只想说
  两个事实：1.我们就没有步步高研究院这么个单位，2.我很佩服马云的很多方面，
  也和马云算是好朋友了，见过多次面，平时也偶尔会通个短信啥的，但我们之间
  从来没谈过生意。从来没有啊，不然我得多赚多少钱啊!(这句话是玩笑）
  （2016-10-11）
  3.平常心--欲速则不达
  段永平:今天是我们公司成立 15 周年。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 106 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  当年选这个日子好像和纪念 9.18还有点关系，毕竟日本人的电器厉害啊。
  现在平常心，知道做企业最大的对手是自己。（2010-09-18）
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  01. 网友：“现在平常心，知道做企业最大的对手是自己” 这话是段大哥内心
  真实的感受，一般人体会不到也理解不了
  段永平：呵呵，我们公司的人大概都能明白，不明白的一说也就明白了
  （2010-09-18）
  02. 网友：本分和平常心能不能写个续集啊？希望写一个关于平常心的
  段永平：平常心就是回到事物本源的心态，写完了。有空再想想可不可以写多些。
  （2011-05-28）
  网友：找个机会再写写你的平常心哲学吧；我觉得这个东西很受用。
  段永平：所谓平常心就是回归事物本源的心态，马云童鞋说平常心其实就是不平
  常心，因为不容易有。（2012-03-10）
  03. 网友： “真正的泡妞高手，不是天天追着女孩子，而是让女孩子天天追着
  你。你真正把你的事情做好，利润是水到渠成的事，这个过程只是长一点和短一
  点而已。”这句话段总耳熟么？呵呵。
  在人的一生中，或者企业经营的过程中，会不断遇到诱惑、挫折，会不断受到挤
  压。我们会不由自主、随机地做出反应，这种反应往往背弃了我们最开始的路。
  这时，我们要回到最早的原点，想一想我们本来要做什么，我们最开始做这件事
  的目的是什么，把这一点牢牢抓住，再考虑外界带给我们的诱惑，这种心态就是
  本分。而OPPO最根本的，就是对核心价值观的坚守。
  段永平：让利润追着你走最早就是陈明永告诉我的，应该来自于京瓷的创始人。
  那个泡妞的说法不是来自于我，tony可能搞混了，但用于幽默地说明问题还是
  有效地。我的理解，我们的本分指的就是原点，平常心就是回到原点思考的心态。
  （2013-09-29）
  04. 网友：“只有回到原点思考，才能带来一个企业基本的逻辑”
  《对话王石：千亿万科的原点》。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。
  “原点”是什么？一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考，
  才能带来一个企业基本的逻辑。”郁亮说，“如果脱离原点，即使公司增长了，
  但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢？”从2009年开始，规模
  和速度已经不再是万科的主要诉求。
  我觉得这样的公司，政府越来越紧的调控可能会对它的短期业绩（比如近一两年）
  产生不太好的影响，但从长期来看，其实越调控对它越有利。这不仅仅是企业策
  略的作用，而是强大的企业文化的作用。关注未来 10年（而不是“明年”）能
  赚多少钱的投资者，现在可能是“逆市而为”的好机会。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 111 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：什么是不对的没那么难。(2019-09-12)
  22.引用：本色英雄 —《赢周刊》采访全手记
  问：你常说不争一城一池，企业的心态最重要。这“心态”指的是什么？
  段永平：有时候无招反胜有招。做人要有平常心，企业亦如是。往往，企业规模
  越大，要保持平常心就越难。对一个新企业来说，他唯一的目标就是生存。小企
  业去尝试一件事的时候，它的机会成本很低，失败了，再来过，谈不上有多大的
  损失。在美国，95％的创业企业要失败的。但是在企业有了一定规模的时候，管
  理者要保持平常心就有了一定难度，因为他可选择做的事情多了，选择的范围大
  了，同样，他犯错误的可能性也大了。大企业比什么？比谁犯的错误少。我看国
  外网球比赛的转播发现比较科学，他们是算一个运动员和对手之间谁的失误率最
  少，基本就可以判断胜负。一些水平相当的运动高手之间比赛比的往往就是心态
  了。（2004-01-19）
  段永平：做企业，必须有平常心。我认为企业最重要的是安全，而不是像某些人
  说的要做多大。大是自然而然的发展过程，包括利润。企业的利润也是一个过程！
  当然企业必须有利润，没有利润就无法生存，但你不能把利润作为最大的追求目
  标。如果这样的话，企业就会变的唯利是图。企业赚了不该赚的钱，会伤害你的
  未来的。企业应该有利润之上的追求。(2000年青年报专访)
  段永平：平常心包括进取心。（2012-12-02）
  4.诚信、正直
  01. 网友：步步高广告中的视听享受、对产品高品质的执着追求、对消费者需求
  的不断满足、本分专注、在别人的不屑一顾中坚持不懈……所有这些是构成“护
  城河”的要素吗？
  段永平：最重要的是正直和诚信。广告应该不算吧？（2010-09-22）
  02. 调查称国产手机大多设收费陷阱，可自动扣话费
  段永平：别的不敢说，我相信步步高和 OPPO的手机肯定没有！如果巴菲特或者
  芒格也卖手机的话，我相信他们也不会有的。（2010-05-09）
  网友：对企业文化的理解一直很模糊，忽然觉得企业文化好像是一个企业的品格。
  那么它太重要了。
  段永平：对啊。做对的事情，然后是把事情做对。对这种不诚信的事我们只有 0
  容忍度。这就是所谓的企业文化。（2010-05-09）
  03. OPPO手机官方声明 （2010-05-10）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 112 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：呵呵，刚刚查到的。看来我没说错。
  [公告]OPPO 手机官方声明
  广东欧珀移动通信有限公司作为 OPPO品牌的拥有人和 OPPO品牌手机的生产商，
  自公司成立以来，坚守“本分”、“诚信”的企业核心价值观，致力于为广大消
  费者提供品质优良的产品和服务。自 OPPO手机上市以来，以其时尚的造型设计、
  优良的产品性能、完善的售后服务赢得了广大消费者的认可和信赖。
  鉴于目前手机市场存在部分手机内置 SP收费陷阱、欺诈消费者、侵害消费者利
  益的恶劣情形，我公司特此郑重声明如下：
  手机内置SP收费陷阱是一种不诚信的行为，与我公司的核心价值观完全背离。
  我公司自生产手机以来，就从未内置过此类 SP 收费陷阱，我公司今后永远也不
  会在手机产品或其他产品上内置此类 SP收费陷阱，请广大消费者监督。
  最后，我公司对一直以来支持、关心 OPPO手机发展的广大消费者表示真心的感
  谢！ 特此声明。
  04. 网友：您当初管理步步高时会琢磨下属的性格心理情绪，通过掌握他们的心
  理状况，找出相应的方式激励下属吗？还是不琢磨别人，只做好自己的本分？
  段永平：待人以诚最重要。（2011-07-28）
  05.网友：阿里巴巴 CEO 卫哲辞职，原因竟然是诚信上出问题，段哥怎么看？
  段永平：他们出这个问题我也多少有点意外，看起来在上市公司的业绩的压力下，
  要坚持做对的事情不容易。从卫哲以前说的一些话来看，此人有点虚荣，犯这种
  错误恐怕也不是偶然。好在马云很明白大是大非问题，不然将来会有大麻烦的。
  从这事也能看出来，企业文化的建立不是一朝一夕之功哦。（2011-02-24）
  网友H：据郭广昌说，马云早在 2010年年中就给郭广昌说要在阿里巴巴消灭职
  业经理人，开始郭广昌还不太明白马云的本意，怎么要消灭职业经理人呢？后来
  理解职业经理人应该站在股东企业家的角度去实施管理。可见马云可能早有了炒
  掉卫哲的想法，只是由于这个事件而选择了这个时机而已。
  段永平：我想他说的“职业经理人”大概就是比较短视的那种，短视的意思就是
  很在乎这个季度、下个季度的业绩，很在乎自己公司的市值是不是会到 500 亿或
  者1000 亿的那种。（2011-02-26）
  网友H：卫哲是马云一手找来聘用和扶植起来的总裁，说明马云是认可卫哲的，
  并合作了5年以上，相互应该是非常了解的，发生了问题，是否也可以采取改造
  而非消灭的方式呢？马云的做法似乎也给天下职业经理人一个过河拆桥，卸磨杀
  驴的感觉。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 117 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：我认为逻辑很重要。善良不是把蛇放怀里。善良体现最多的是不作恶。
  看看现在社会上的那些现象。（2010-06-12）
  22.网友：记得上初中的就看到打工皇帝“阿段”和“小霸王”的事，我说的
  “奇”是从小霸王道步步高到 OPPO再到慈善，段先生总是能先人一步，创造奇
  迹，这是从结果上说的。
  但其实无论经营企业还是投资，段总所做的事并不奇，都是最基本的，即对消费
  者需求把握很到位，员工持股，保证合作者的利益等等。这些都分内事，阿段悟
  到并做到了。感觉这是“本分”与“素质”相同的地方，即把握事物本质的能力
  很强。
  段永平：不整天想着出奇，犯错机会会下降，不小心出个奇反而成为可能了。我
  们的智能手机就是个例子哈。我说的不出奇并不是说结果不出奇，而是说心里不
  要老想着出奇。你如果老想着本质的东西，总有机会出奇的，我们公司就是不错
  的例子啊。（2018-08）
  23.网友：我的问题是凭什么 oppo可以这么厉害？我们知道过去十年竞争最激烈
  的行业就是乔布斯开创的智能手机浪潮，2010年以前的功能机时代的霸主诺基
  亚，摩托罗拉，黑莓等等直接死掉，到了 2019 年的今天来看，这场智能手机马
  拉松长跑的胜负大概率已分，当年的那些风口上的猪也大都摔了下来，如果拉起
  来名单，可能有十几家比较知名的手机品牌，算上供应链和渠道的企业可能有成
  千上万家企业倒闭了。oppo是唯一一家成功从功能机时代转型智能手机时代的
  品牌，并且在这波浪潮里毫无疑问 oppo成为了一家够分量的国际品牌。据媒体
  披露（不知道真假哈）oppo在2010年时候也面临关门的可能性，大道曾经参与
  了oppo 的转型的决策，但明确表示不会重出江湖，亲临一线。到底是什么决定
  oppo可以这么成功？
  段永平：OPPO厉害是因为 OPPO有厉害的文化和厉害的团队同时还赶上了好产品
  和好模式，其实vivo 也很厉害啊，原因也是一样的。转型是 12年中，我没有参
  加过转型的决策，但确实参加过一个有点悲壮的会。当时 OPPO和vivo都面临很
  大困难，我们当时不是很确定我们是否能过得去，所以当时大家达成一个共识：
  如果我们要倒下的话，一定不要倒的很难看，不要欠员工钱，不要欠供应商钱，
  要尽量保护代理商……。我们12年没亏钱，13 年没亏钱，但12-13年那一整年
  亏了非常多的钱，到 13年中终于挺过来了。
  我明确表示不会重出江湖比这个还要早差不多 10 年，我当时说的意思很简单，
  大家都比我能干，如果大家搞不定的事情我也肯定搞不定的，所以我绝对不会重
  出江湖的。（2019-05-22)
  24.网友：大道和评论区的诸位能不能也分享一些关于本分的力量的故事？
  段永平：假以时日，本分的力量是厉害的。你自己去找例子吧，反过来找就好。
  (2019-08-04)
  网友：怎么反过来找，我愚钝，望段总明说！拜谢！
  117

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 127 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：老板给员工加薪或者发奖金其实都是员工该得的，非常不喜欢那种“恩
  赐”的感觉。（2018-09-20）
  12.引用:传OPPO员工离职后照发12万年终奖 主动离职、辞退都N+1
  4 月 19 日，有网友在社交网络上爆料称，OPPO 离职的员工年终奖是照常发的，
  其中一位主动离职超过半年的 OPPO员工就意外收到前东家发的 12万的年终奖。
  从爆料的信息看，一位去年 7 月份从 OPPO 离职的员工，在今年 4 月份突然收到
  了12万的年终奖。经过询……
  段永平：过去 20 多年都是如此，那是契约精神里的东西，没什么好说的。
  （2019-04-20）
  网友：今天看到您转载的文章说 OPPO发放离职员工年终奖，真的要给 OPPO 点无
  数个赞哈！后来看到您评论说你们 20多年来都如此，真不知该用什么词来表达
  对您和您的企业敬意！借用网友的评价，真的把本分做到了极致！之所以会有这
  样的感想，是因为我工作的一个公司，说好的我拿所负责业务的 30%提成，但是
  老板从去年三四季度的账没完全清要给我（只给了 7成），今年一季度也没算。
  之前都是季度末结清。老板是熟人，当时叫我过来做的时候我一直不来，因为怕
  有冲突的时候双方都没有能力处理好。我的问题是，该不该或者什么情况下走法
  律程序维权？
  段永平：这个问题比较复杂。一般来说，恶人自有恶人磨，最重要的是远离他们
  就好（2019-04-21）
  13.网友：请教一个关于分配奖金的问题。在分配奖金时，需要遵循什么标准才
  能最大限度调动员工积极性？对于业绩突出和业绩最差的员工如何拉开差距？
  是公开还是不公开？
  段永平：1，钱是保健因子，就是少了不行的意思，奖金并不能调动大家的积极
  性。2，奖金实际上应该是种契约，是跟业绩挂钩的（所以不是老板赐给大家的），
  比如在某些条件前提下，企业获得的利润的 20%给员工。分配时则是根据你的绩
  效考核体系去分的。3，不易公开，公平指的是公平性但从每个人自己的角度看
  未必就觉得公平。不过，如果绩效考核体系完整的话，其实也和公开没太大差别
  了。（2019-04-26）
  14. 网友：向段大哥请教企业经营上的问题：本人小型贸易型公司，前段占比不
  小的员工另立山头，走前准备数月，刻意盗取本公司很多客户资源。之后，互有
  纠缠，我有通过互联网发布消息形式对应（仅本公司网站），对方有过激反应。
  问题是：现公司没人支持我的动作，合伙人的意见是不管对错有理无理都必须退
  让，因为对方一有过激反应就没法应对（比如：不断呼公司电话，一伙人来闹事）。
  关于遇到此处境，我应该以什么态度面对？做何思考？
  段永平：我想你可能要面壁几天了，居然会有比例不小的员工另立山头。这种情
  出现的话，一定是你的保健因子出问题了，也许你自己也该另立山头了。
  （2011-04-14）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 138 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  04.网友：您经营企业的那段时间，您负责公司的哪方面啊，现在觉得企业人
  事是比较费心的一件事情。
  段永平：我主要负责打球，偶尔看一下我们有没有做不对的事情，至于怎么把
  事情做对则不是我的擅长，公司里很多人比我强。（2013-03-02）
  05.网友：老巴的宽容或许在为接班做准备？毕竟从师傅带徒弟的角度来说，如
  果很严格都给枪毙了可能不利于真正的成长。我哪里见过一句话：真正的宽容，
  放手让不如自己的人去做事，还眼睁睁看他把事情搞砸了，中途没去阻止。往好
  的方面来说，这些是短期的接班费？
  段永平：哈，我是放手让比自己能干的人去做事，至少做着做着就比我能干了。
  放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误，我个人的
  理解是其实干同样的事我也犯错，为什么别人不可以犯错。（2012-05-18）
  06.网友：我觉得oppo 的核心技术就是段先生和段先生培养的价值观、企业文化
  和制度。抓住自己能做好的一点去做好。好似好简单，其实很难。比对手优胜的
  地方就是更加专注于竞争对手没有做好的地方去做好，紧紧围绕消费者导向这一
  原则。另外就是品牌定位方面很有策略性，让人记住 oppo等于高品质dvd play
  er（影碟播放器）。唯一对应性很强。其他竞争对手的品牌做的东西太多了反而
  品牌印象模糊了。
  段永平：我这 10 年在公司办公室呆的时间总和可能还不到 10 个小时，在 OPPO
  的时间总和可能不到一个小时。我们公司做得好的话一定是大家的功劳，但如果
  做不好则确实有我很大的责任。（2011-03-09）
  网友：是不是你觉得你的最大责任是为企业找到最好的经营者，如果经营不好，
  则是当初经营者没有找好？
  段永平：多数人也许会这么认为，找个所谓的职业经理人。我们不知道怎么找
  职业经理人，所以直接找的就是老板。（2011-03-09）
  12.管理制度
  问：您如何保持组织内部的凝聚力？
  段永平：最基本的原则就是公平。另外，建立相互信任的方法是同大家敞开地交
  流。企业大了以后，层级多了，交流的确少了。拿破仑说到他在滑铁卢失败的原
  因，是“很久没有同战士们 喝过汤了”。我们正在学习，寻找解决问题的方法(段
  永平做客人民大学精彩问答实录1999年)
  01. 公平的定义（2011-02-21）
  段永平：公平的定义其实非常复杂，有兴趣大家可以看看网易的公开课。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 143 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  我知道如果头头脑脑的直系亲属在公司工作对公司的杀伤力有多大。我相信很多
  人会有同感，如果你有这种经历的话。而且，如果我们允许的话，那公司里就全
  是大家的亲戚了，时间长了就可能都是我的亲戚了，再时间长点我们就又都要再
  去找工作了。
  中国是个人情社会，我们这个规矩也帮我们的管理人员省了非常多的精力。----
  不然我们每个人都会烦死的，肯定经常一堆人让你帮他找工作。
  段永平：我晕，那不是假新闻，但中间少了个很重要的东西。谈恋爱没问题，结
  婚以后就变直系亲属了，所以要变化。现在公司大了以后好像也做了一些调整了，
  不过我不太清楚细则。好像是不在一个公司就行，在步步高里面可以等等。由于
  我们各个公司的独立性非常强，只要不在一个公司里就关系不大。
  段永平：呵呵，你是很有悟性的人，把我们这么多年的理解很多都放这儿了。
  不准谈恋爱那条新闻怎么出的我没注意，也好像从来没有人跟我提过。谢谢你提
  出来，让我有个机会说明。我们只对结婚后的情况作一些调整，结婚前是没人管
  的。现在好像在不同公司就行了，细则我不清楚。（2010-03-26）
  02.网友：假如作为一个公司的经营者也是自己很热爱的事业，当有亲人或者朋
  友想进自己的公司工作，但是又没有条件，这该怎么办？有条件进入是不是应该
  一视同仁吗？一切按照规章制度来执行。
  段永平：虽然你可能真是“举贤不避亲”，但公司其他同事可能会不这么看。我
  认为除非是不可或缺，不然最好不要沾亲带故的，尤其不要沾亲。（2010-03-28）
  03. 网友：能告诉我一下 OPPO公司的年龄结构吗？还有您的 OPPO有亲属在里面
  任职吗？
  段永平：年龄结构我不知道，知道也不会说的。我们有明文规定直系亲属不能在
  一间公司内，但不同公司好像可以。（2011-02-19）
  网友Z：新规定里面，不同公司也不可以了
  段永平：我问一下。老规定里没有考虑不同公司的情况，新规定可能加一个不同
  公司可以，但可能还没讨论清楚，所以还没出来。
  网友S：这条规定是出于什么考虑呢，廉洁、防贪腐？这样好像严厉了点，我看
  有些公司反而鼓励这个，算是留人的一种的手段。
  段永平：我觉得在我们中国文化的大前提下，如果允许直系亲属在公司的话，那
  10 年 8 年后重要岗位基本上就都是那谁谁谁的亲属了，那企业怎么可能还有竞
  争力？再说，有了这条规矩，我们同事们可是省了无穷多的麻烦啊，不然每个稍
  有点权力的人都会背上很多人情债的。（2011-02-21）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 145 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：3个公司有一点不同，记得好像 OPPO有结果导向，其他的不记得了。
  网友T：您能展开说说什么是结果导向吗？
  网友K：段总以前解释过结果导向，就是好的企业文化下的结果导向，不是不择
  手段那种的结果导向。结果导向是用来衡量过程的，属于正确地做事情的范畴。
  段永平：呵呵，解释得好。这叫“做对的事情”和“把事情做对”。“结果导向”
  在“把事情做对”的范畴。（2010-11-10）
  网友L：段老师，今天在 OPPO官网上面看到价值观中有“结果导向”，是不是
  找一切办法把事情做对的“结果”？我感觉只要过程对了，结果一定不会错的。
  如果只考虑结果感觉有点短视。
  段永平：结果导向的意思当然不是只考虑结果，而是说不能不考虑结果，不然做
  不好事情的人都会说“我做的都是对的事情啊，结果不好不是我的错嘛。” 你
  要看懂了“做对的事情，把事情做对”就会明白的，结果导向指的是“把事情做
  对”的范畴。（2016-05-17）
  03. 网友：企业文化我认为其中很重要的一点就是员工的认同，否则一切只是看
  上去很美，而这个认同的过程中，公司本身的规章制度、行为以及中高层领导的
  以身作则很重要，否则核心价值观也就只会沦为讽刺公司与领导的笑谈，还不如
  没有。
  段永平：长期来讲，企业只会留下认同的员工。不认同的会自己离开或慢慢被淘
  汰。（2010-04-04）
  网友：走的或许不是不认同的，而是因为领导自己就没去执行。段总对结果导向
  这种价值观如何看待，我个人认为这是不本分的行为，或者说是一种错误的引导，
  容易让人错以为，为了目的可以不择手段。
  段永平：结果导向是过程管理的一个很重要的环节。长期而言没有结果如何来衡
  量过程？但你注意，有好的企业文化前提下的结果不是不择手段的结果，不然违
  背核心价值观的结果无论是什么都是不对的。（2010-04-04）
  网友：恩，理解。我并不反对用结果去考核过程，只是感觉如果将结果导向写入
  企业文化太俗，呵呵，也容易引起误导。比如说，为什么我们说“好借好还，再
  借不难”是不本分的行为，就是因为这其中的行为是结果导向的。
  段永平：结果导向是一个如何把事情做好的范畴里的事，不然无法衡量或者说衡
  量的难度非常大，具体无法实施。
  “好借好还，再借不难”已经比不还要好多了。我确实曾经用过这句话来说明本
  分的意思，是想说借人钱就该还，和以后要不要再借没关系。如果是因为想再借
  145

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 147 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  01.网友：像您当年在一线的时候，产品做得不好您会砸样品（肝火上升)。
  段永平：我什么时候砸过样机？你心目中的“老板”就是这样的？（2010-11-29）
  网友H：海尔张瑞敏砸过。
  段永平：他当时是不得已为之，为的是强调品质的概念，同时也说明当时他们的
  品质体系还有很大问题。品质部长是有一票否决权的，没道理会为了不合格的产
  品打电话问老板是否可以卖。（2010-11-29）
  网友Z：从这里看到的。看来又看到了不实的报道，某位王总前段时间倒是真砸
  了辆车，我觉得对产品的质量要求严格是好事。“老板”也是人啊！总不能啥时
  候都一个样吧。
  网友H：对啊，品质部长敢砸才是正常的品保体系。
  段永平：晕死。OPPO 的东西出来时我已经离开 CEO 的位置好多年了，这个编得
  太离谱。
  简单讲，一个公司如果还需要靠老板砸产品来提醒员工注意品质，那他的质量体
  系水平就确实还处在比较初级的阶段。（2010-11-29）
  网友Z：完全赞同！一个好的老板一定是建立一些体系去执行公司的目标，然后
  成为“懒人”，成为甩手掌柜，主要考虑战略方向的事（重要但是不紧急的事），
  不然公司搞得越大，自己越累，这种人不是拥有财富，而是被财富所拥有。我还
  真见过不少这种人，事无巨细，亲力亲为(诸葛亮）。不过回到最初的观点，我
  认为正因为您已经建立好一系列的体系，自己可以甩手了，才拥有了更多自由的
  时间，身随心动，越来越健康。这也是作为后辈十分敬佩您的一点。这个比喝神
  马神马水要难好多。
  网友Y：好奇地问一句，年轻的时候干没干过？
  段永平：应该没有。（2010-11-30）
  02.网友：大道您好，前面有个帖子说到本分文化，有个例子就是你们公司刚开
  始的时候有批发商拿你们的产品然后你们自己贴了地址条，后来批发商客户找上
  门来了这事。批发商的角度当然是不希望让客户知道自己的货源了。你们是悄悄
  放的吗？怎么衡量得失的呢？
  段永平：那时产品质量法还没出来，国家还没有硬性要求厂家必须在产品包装上
  打上地址。当时我们只是希望万一机器出问题时用户能找到我们，和质量法要求
  的意思不谋而合。（2019-06-20）
  03.引用：本色英雄 《赢周刊》采访全手记
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  也想是不是要在官网发个公告，告诉用户该如何正确使用耳机，来减少耳机损坏
  带来的返修。求责于己，还是应该提高产品的品质。
  段永平：倒是没觉得 Jobs有什么不“本分”，只是觉得他说的“只有0.55%的
  客户打电话抱怨”这句话很刺耳。他们这么有影响，无论多少客户有意见，首先
  还是应该道个歉吧？天下不知道有多少人羡慕他们出点问题就要被全世界关心
  的影响力。（2010-08-08）
  20.网友：最近对“消费者导向”有点困惑，不知有好书推荐否？
  段永平：这东西还需要看书？最通俗的说法就是自己不喜欢的东西别拿出来卖。
  如果你觉得这句话对，你根本不需要看书，如果你觉得不对的话，其实看啥书都
  没用。
  当然自己喜欢的东西未必就一定好卖，那是因为经常没办法让别人知道你喜欢的
  原因，或者是因为marketing 费用太高，或者就是因为产品教育太难（比如有些
  工程师喜欢的东西就没办法让普通老百姓喜欢）。（2012-04-28）
  21.网友：如何敏锐地发现用户需求，而且是真实的潜在的需求，有什么诀窍保
  证做这个正确的事情呢？
  段永平：发现用户需求的诀窍可能是总是站在用户的立场想问题。（2010-03-30 ）
  22.网友：步步高教育电子最近推出了 imoo学习手机，广告在网上也发出来了。
  对于学生，确实是需要有一部手机，尤其是中学生（周边有些家长会把自己淘汰
  的给孩子用，经济条件好些的会给孩子买一部新手机），但对于家长，会担心孩
  子把时间花在游戏和视频上，影响学习。步步高从学生这个细分领域切入，主打
  学习，应该还是能打到家长的痛点上。但感觉量较难起来，不知道段总怎么看这
  个事情？
  段永平：量本来就不是我们追求的东西，重要的是用户是不是有这个需求。
  （2016-06-30）
  网友：我想请问不追求量而关心用户是不是有这个需求，这个量是指用户对产品
  的需求量还是公司产品销量（市场占有率）？是指只要用户有这个需求，不管需
  求量不是很大（市场很容易饱和）都会生产产品以供应用户需求？还是只要用户
  有足够的需求量，就会出好产品而不怕销量上不去？
  段永平 ：不追求利润不等于不要利润。企业不赚钱就是罪恶啊。不追求量的前
  提是你认为这个市场有需求，就是有量的意思，不追求量的意思实际上是不为了
  追求短期的量而做不对的事情。只要坚持做对的事情且做对了，量自然就有了。
  （2016-07-04）
  案例 2 :OPPO 蓝光机 （2011-11-02）
  段永平：刚刚收到公司同事的 Email，放上来分享一下。弟兄们干得真是不错啊！
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  我一直觉得OPPO的企业和产品文化有很多地方和苹果很相近，也许有一天 OPPO
  也可以像当年SONY改变世界对日本产品印象
  那样改变世界对中国产品的印象。希望在 21111112 之前能看到这一天哈。
  Anyway，希望不久我们的智能手机也能得到这种评价哦。（2011-11-02）
  http://www.pcmag.com/article2/0，2817，2395518，00.asp#fbid=awOGXmWmHN2
  ---------------------------------------------------------------------
  Tony，阿段：
  今天OPPO 的蓝光机得到了 PCMag杂志的Reader’s Choice 读者选择奖。之前我
  们并不知道PCMag在举办用户投票，也从来和这家杂志没有任何联系。PCMag 是
  美国最大的历史悠久的计算机专业杂志，最近几年开始覆盖家用电器。有意思的
  是PCMag 专门把OPPO 与苹果相比，引用数据来表明 OPPO的用户满意度、质量、
  推荐意愿都要比苹果好。它开篇写到“Apple doesn't make Blu-ray players，
  but if it did，we have a feeling that OPPO Digital would still beat it
  in customer satisfaction.”（苹果不生产蓝光机，即使它生产，我们认为 OPPO
  仍然会在用户满意度上击败它）。最后写到“This manufacturer of high-end
  Blu-ray players received satisfaction scores that would make even Apple
  jealous.”（这家公司的高端蓝光机所收到的用户满意度得分让苹果也嫉妒）。
  今天中午我们聚了餐来感谢员工。另外，想让你们知道，每次发布新机时，我们
  也是总要留一定的数量的新机不卖来保证售后服务，苹果也许是向 OPPO学的（玩
  笑）。
  敬礼！
  Jin
  01.网友：另外，想让你们知道，每次发布新机时，我们也是总要留一定的数量
  的新机不卖来保证售后服务，苹果也许是向 OPPO 学的（玩笑）。
  ---------------------
  奇怪了，这是您同事给您的 Email里的话吗，难道您本来不知道吗？
  段永平：我10年前就不在一线了，具体大家怎么做我怎么可能知道？除非有时
  找我聊天或讨论啥事时我会知道一点。（2011-11-03）
  02.网友：OPPO目标客户非常明确
  段永平：OPPO和APPLE 其实有很多相同的基因，这也是我最后能看懂 APPLE 的
  原因之一。（2011-08-07）
  03.网友：魅族这个企业有点意思，有点像中国的“APPLE”，向APPLE学习比较
  彻底的。只是不太明白只有一款机（先是 M8，再是 M9），具然主要靠专卖店来
  销售（偌大一个专卖店只买一款机）。并且机器也只有两千多元，也没有软件商
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  广告能影响的消费者大概只有 20%左右，其余全靠产品本身。（2010-04-23）
  市场导向或利益导向
  01.网友：段总以前提过诺基亚本身有问题的，不过没细说。
  段永平：他们太把当前的市场占有率（以数量计算）当回事了。（2010-10-08）
  02.网友：前几天看到李路的一篇演讲，他提到通用汽车 60年代的资本回报率是
  46%，70 年代是28%，80年代是9%，90年代是 6%，手机行业好像也是一样的现
  象，只不过时间大大缩短了，我想李路想说的是，作为价值投资者，我们想寻找
  高回报的生意，但高回报的生意一定会吸引大量的资本进入这个行业，所以最关
  键的还是巴菲特说的护城河。5年前回报率很高的国外国内手机公司，几乎每一
  家都在大量竞争对手的围攻下回报率迅速下降甚至亏损。
  段永平：哈，说得好。眼光盯住“市场占有率”确实会导致公司做一些本末倒置
  的事情。 （2010-10-08）
  网友：我来说不一句，占有率只是个数字，不能阻止 OPPO超越诺基亚。
  段永平：是否超越谁并不是我们的目标。最重要是做出好东西给用户。
  （2010-10-08）
  网友：市场占有率不是不重要，是很重要。看待 nokia（诺基亚）的问题主要看
  他们对于占领市场占有率的过程，正确的占有市场的方式是“点带面”，占领一
  个细分市场然后逐渐吸引更多的相邻细分市场的用户，nokia的问题在于希望通
  吃，忽略了点，结果哪一块都没吃好。几年前 nokia 几乎每年1款精品，从 8210
  到N70，每次都是一个潮流，甚至当年的白金手机被人放在办公室里面作为炫耀
  的资本。现在呢？哪有创新了，高端的市场都丢的差不多了。
  段永平：占有率是结果，不是不重要，但不能盲目追求，否则以后有麻烦。有点
  像GDP哈，不是不重要，但不能盲目追求。（2010-10-08）
  网友：言下之意是否是不应该把追求市场占有率放在首位，而应该把提高产品的
  质量放首位呢？如果后者放首位，达到前者是自然的事？
  段永平：看看iphone和诺基亚就明白了。（2010-10-08）
  网友：诺基亚手机为啥死掉了？
  段永平：当时诺基亚一年出大概 50个机种，岂有不死之理？！
  说个小故事，大概2001 年前后，我还在读中欧时，曾经跟班上一个诺基亚的同
  学说过，我觉得目前的诺基亚有蛮大的问题，反映到诺基亚北京总部后，对方说
  有兴趣听听，让我去。我当时觉得他们的问题为什么要叫我去呢，架子很大嘛，
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  07.网友：换个角度看苹果，为啥很多公司市值超过 5000亿美元之后就会增长缓
  慢或走向衰落，苹果是不是也是一样，长大到一定规模，食物就会匮乏，内部和
  外部的攻击就会累计更多，管理机构庞大后公司文化就会变异，最后走向死亡。
  苹果已经是地球最大公司，还能再扩大一倍还是十倍。不论他现在的基因多么优
  秀，最终会因庞大而死亡。如果我从生物学来估值，这个公司已经没有增长空间
  了，除非地球经济飞速增长，否则无法支持这样的市值了。
  段永平：科技类活不长指的是微软吗？即使今天来看，如果从某一时点用同样代
  价让你就可以拥有1%的微软或可乐的股份，哪个会让你觉得更开心呢？
  现在很多“科技类”的公司走下坡路实际上都是同一个原因，你懂的。
  还有就是，消费类的公司就一定活得长吗？只要看看可口可乐这么多年的同行还
  有多少活下来就明白了。（2012-04-29）
  网友：这些年受您的影响挺大的(虽然一直没缘能见到您)，但也收获了很多东西，
  谢谢您。其次，我有缘在 OPPO体系工作了五年，2018年7月份离开了OPPO，在
  OPPO 的这五年，让我对产品、品牌、营销和渠道都有了一定的理解，所以我想
  请教您，OPPO的这一套打法不适用于哪些行业或产品。再次谢谢您！
  段永平：消费者导向放之四海而皆准。技巧的东西谁都可以学，但我们之所以成
  为我们，除了我们一直努力做的事情外，我们不做某些事情的决定也同样重要。
  （2019-06-10）
  08.网友：我想问一个比较宽泛的问题：我们是美国 Amazon（亚马逊）上的一个
  中国Seller（销售），销售服装（就是 Amazon.com 上的Marketplace的Seller，
  第三方卖家）。问题是：从您的角度，您觉得这个生意有多大概率能做十年甚至
  更久？
  段永平：能做多久应该取决于你自己的。如果你一直想着你的用户的需求，10
  年或更久为什么会是问题？难道 10年后大家就不穿衣服了？很久以前黄峥曾经
  问过我一个问题：用户导向是放之四海而皆准的吗？我说，I believe so! I
  think he got the point！（2019-05-15）
  09.网友：陈明永说本分 —— 《创业家》杂志 2013 年第 7期
  本分：阿段（段永平）给我留下的东西就是做企业的道。 我们想找一个词来描
  述这个“道”，找来找去就找到“本分”……
  段永平：我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要得是要做对的事情，要
  找到消费者的真实需求并想法满足。(2019-10-06)
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  段永平：呵呵，这是我能看懂苹果的重要原因之一，没有那段经历，不一定会知
  道苹果有多厉害。（2012-02-01）
  网友：可以请段总说一下他那时候的小霸王，应该是一个例外（一家负债的小长
  家）。
  段永平：那时的小霸王确实厉害，记得 95年仅仅靠那一两款产品的获利就和当
  时的海尔差不多了。（2013-10-17）
  06. 网友：单一产品的好处多多，为何 OPPO与步步高要把手机产品分系列，品
  种不少呢？
  段永平：我们属于知道要追求少品种的，所以相对同行多数来说品种确实要少，
  但做不到苹果的水平。（2012-01-29）
  07. 网友：段哥您好，请问，您当初做企业的时候，从无绳电话、到复读机、dvd、
  点读机、音乐手机、等产品，电子产品推陈出新速度很快，但是每次 bbk（步步
  高）都可以准确出击并取得不错的成绩，连续很多年，做这么多的商业决策，似
  乎都有北斗星为bbk指引方向。这背后有啥奥秘，或是原则性的东西？
  段永平：其实你说的我们这些产品是三家完全互相独立的公司出的，时间跨度也
  很大，而且，你只是说了比较成功的那些产品，不成功的你可能根本就不知道。
  这个世界没有常胜将军哈。
  网友B：段总您好，不知道能否分享一下你们公司的那些不成功产品的经验呀，
  以前在网上了解到步步高退出生活电器，是否生活电器也算是不成功的产品，谢
  谢!
  段永平：也许很多很多年以后说吧。（2013-02-16）
  08.网友：我也喜欢产品单一的公司，其实像茅台，云南白药，都是产品单一的
  公司。甚至做人也是一样，能把一件事做到极致的人一定是非常优秀的。李昌钰
  就说，一生只做一件事。
  段永平：单一比较容易聚焦，这意味着把事情做对的效率高同时犯错误的概率低。
  要做到“单一”是非常难的一件事，因为市场的需求是多样化的。ipad和 iphone
  有一样神奇的东西，那就是不管什么年龄段的用户都觉得这是个专门为自己设计
  的产品。
  我那个“著名”朋友李路是个孝子，给 70多的老爸买了个 ipad，结果老爸一天
  到晚地捧着 ipad，还跟李路说：这东东简直就是专门为我设计的嘛 。
  （2011-04-09）
  09.网友：做产品是不是也这样？是不是 SKU越多越不好做？我又要再纳闷一次
  了，为什么小公司小品牌的产品一般都比较多？比如一个山寨电器厂的话，肯定
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