以下为《段永平投资问答录》等雪球 PDF 转文本中的片段，已按关键词自动挂到本篇，便于对照原典。整理者含 @Zliya 等；版权归段永平及原整理方。

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 4 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  目录
  前言：买股票就是买公司 ................................................................................ 6
  第 1 节：伟大企业 .............................................................................................. 7
  一、什么样的企业是伟大的企业..................................................................... 9
  二、伟大公司管理层(CEO)：造钟人 ............................................................. 14
  三、长长的坡，厚厚的雪---滚雪球 ............................................................... 17
  第 2 节：商业模式 ............................................................................................ 22
  一、商业模式最重要....................................................................................... 22
  二、差异化是好商业模式的前提................................................................... 27
  三、护城河是商业模式最重要的部分........................................................... 33
  四、要有好的企业文化做支撑....................................................................... 37
  五、30 个商业案例点评 ................................................................................. 40
  第 3 节：企业文化 ............................................................................................ 77
  一、企业文化................................................................................................... 78
  二、核心价值观............................................................................................... 95
  三、本分和平常心........................................................................................... 96
  四、团队合作................................................................................................. 119
  五、消费者导向............................................................................................. 152
  六、基业长青................................................................................................. 166
  七、26 个企业文化案例点评 ....................................................................... 171
  第 4 节：产品、差异化与创新
  ................................................................... 223
  一、好产品..................................................................................................... 223
  二、产品差异化............................................................................................. 243
  三、创新......................................................................................................... 255
  第 5 节：品牌、营销与广告 ........................................................................ 273
  一、品牌......................................................................................................... 273
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 7 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  第 1 节：伟大企业
  伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项
  特质以最完美的诠释。
  段永平：这是《乔布斯传》最后一章“遗产：无比辉煌的创新天堂”中的一段自
  述，我反复读了很多遍，字里行间跃然纸上的是一个虽有阴暗面却始终闪亮的灵
  魂。
  吉姆.柯林斯在《基业长青》中曾经总结过伟大企业的其中一项特质是“利润之
  上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。（2014-02-01）
  原文：
  我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大
  的产品。其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟
  大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。斯卡利本末倒置，把赚钱当成了目
  标。这种差别很微妙，但它却会影响每一件事：你聘用谁，提拔谁，会议上讨论
  什么事情。
  有些人说：“消费者想要什么就给他们什么。”但那不是我的方式。我们的责任
  是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利·福特曾说过，“如果我最初
  问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”人们不
  知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我从不依靠市场研究。我
  们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。
  宝丽来的埃德温· 兰德曾谈过人文与科学的交集。我喜欢那个交集。那里有种
  魔力。有很多人在创新，但创新并不是我事业最主要的与众不同之处。苹果之所
  以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。我认为伟大
  的艺术家和伟大的工程师是相似的，他们都有自我表达的欲望。事实上最早做
  Mac的最优秀的人里，有些人同时也是诗人和音乐家。在20 世纪70 年代，计
  算机成为人们表现创造力的一种方式。一些伟大的艺术家，像列奥纳
  多· 达· 芬奇和米开朗基罗，同时也是精通科学的人。米开朗基罗懂很多关于
  采石的知识，他不是只知道如何雕塑。
  人们付钱让我们为他们整合东西，因为他们不能 7天24小时地去想这些。如果
  你对生产伟大的产品有极大的激情，它会推着你去追求一体化，去把你的硬件、
  软件以及内容管理都整合在一起。你想开辟新的领域，就必须自己来做。如果你
  想让产品对其他硬件或软件开放，你就只能放弃一些愿景。
  过去，不同阶段有不同的公司成为了硅谷的典范。很长一段时间里，是惠普。后
  来，在半导体时代，是仙童和英特尔。我觉得，有一段时间是苹果，后来没落了。
  而今天，我认为是苹果和谷歌——苹果更多一些。我想苹果已经经受住了时间的
  检验。它曾有过起起伏伏，但如今仍然走在时代的前沿。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 8 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  要指出微软的不足很容易。他们显然已经丧失了统治地位，已经变得基本上无关
  紧要。但是我欣赏他们所做的，也了解那有多么困难。他们很擅长商业方面的事
  务。他们在产品方面从未有过应有的野心。比尔喜欢把自己说成是做产品的人，
  但他真的不是。他是个商人。赢得业务比做出伟大的产品更重要。他最后成了最
  富有的人，如果这就是他的目标，那么他实现了。但那从来都不是我的目标，而
  且我怀疑，那最终是否是他的目标。我欣赏他，欣赏他创建的公司，很出色，我
  也喜欢跟他合作。他很聪明，实际上也很有幽默感。但是微软的基因里从来都没
  有人文精神和艺术气质。即使在看到 Mac以后，他们都模仿不好。他们完全没搞
  懂它是怎么回事儿。
  像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很
  好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得
  不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售、改
  写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经
  营者。IBM的约翰·埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无
  所知。同样的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么
  重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事
  情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，
  但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。
  我讨厌一种人，他们把自己称为“企业家”，实际上真正想做的却是创建一家企
  业，然后把它卖掉或上市，他们就可以变现，一走了之。他们不愿意费力气打造
  一家真正的公司，而这正是商业领域里最艰难的工作。只有做到这一点你才能真
  正有所贡献，为前人留下的遗产添砖加瓦。你要打造一家再过一两代人仍然屹立
  不倒的公司。那就是沃尔特· 迪士尼，还有休利特和帕卡德，还有创建英特尔
  的人所做的。他们创造了传世的公司，而不仅仅是赚了钱。这正是我对苹果的期
  望。
  我不认为我对别人很苛刻，但如果谁把什么事搞砸了，我会当面跟他说。诚实是
  我的责任。我知道我在说什么，而且事实证明通常我是对的。那是我试图创建的
  文化。我们相互间诚实到残酷的地步，任何人都可以跟我说，他们认为我就是一
  堆狗屎，我也可以这样说他们。我们有过一些激烈的争吵，互相吼叫，那可以说
  是我最美好的一段时光。我在别人面前说“罗恩，那个商店看起来像坨屎”的时
  候没什么不良感觉。或者我会说“天啊，我们把这个工艺搞砸了”，就当着负责
  人的面。这就是我们的规矩：你就得超级诚实。也许有更好的方式，像个绅士俱
  乐部一样，大家都戴着领带，说着上等人的敬语，满嘴华丽委婉的词汇，但是我
  对此不太在行，因为我是来自加利福尼亚的中产阶级。
  我有时候对别人很严厉，可能没有必要那么严厉。我还记得里德 6岁时，他回到
  家，而我那天刚解雇了一个人，我当时就在想，一个人要怎样告诉他的家人和幼
  子他失业了。很不好受。但是必须有人去做这样的事。我认为确保团队的优秀始
  终是我的责任，如果我不去做这件事，没有人会去做。
  你必须不断地去推动创新。迪伦本来可以一直唱抗议歌曲，可能会赚很多钱，但
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 32 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  引力；最后，糟糕的账户不但利息令人失望，你还要不断的掏钱来维持这种少
  得可怜的回报。（2007）
  09.网友:你以前说的敢为天下后是否是可以做出差异化而且客户需要的产品或
  服务？
  段永平:所谓差异化指的就是客户需要但别人未能满足的东西。没有差异化的
  “敢为天下后”是无法生存的。（2015-04-21）
  段永平:我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求
  的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成
  为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人
  没有或不能提供的“差异化”的产品。
  “差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”
  就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时候
  哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。
  比如，如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白些。至于如
  何找到“差异化”的问题，那是“如何把事情做对”的范畴的事情，那可不是一
  朝一夕之“功夫”啊。苹果能有现在这些个好东西，那也是十几二十年的积累的
  “厚积薄发”而已。（2011-01-11）
  10.【引用】巴菲特 31 年股东信精华---1
  64、在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成
  本增加竞争力，就是被迫倒闭关门。（1994）
  11.网友：不同白酒口感不一样，有用户粘性。喜欢喝茅台的，不会因为茅台涨
  价而买五粮液。
  另外高端白酒的跟风涨价，也许因为他是高端消费品，价格越高，请客送礼时越
  显气派。
  家电是大众消费品，而且以功能取胜，用户粘性要差一下，谁价格便宜，就买谁
  的。
  同时，我想也与行业生态有关系。同样是家电行业，彩电行业就比冰箱更喜欢打
  价格战。90年代彩电行业老大长虹就率先进行价格战，挑起恶性竞争，而空调
  老大格力却没有这么做。
  段永平：价格战一般在产品差异化很小时容易发生。酒是有很大差异化的东西，
  至少感觉如此。See’s candy也是有很大差异化的产品。
  电子消费品，尤其是成熟的电子消费品的趋势往往是差异化越来越小，尤其在专
  利保护比较弱的国家里会更明显。（2011-01-14）
  12.网友：我想问关于差异化和护城河的关系？
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 48 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  听说目前好像只有iphone 不能被装窃听器，其他的手机绝大部分好像都可以，
  怕被人窃听的要小心了。（2013-03-04）
  08.网友：最近一直在想苹果这个生意，如果某次发布的新产品失败了（市场反
  响不好），这对苹果的影响应该很大，这种生意还是好生意吗？虽然苹果现在的
  客户粘性很大，但是我想也经不起连续 2年的新产品失败吧，而且谷歌这个对手
  也不是吃素的。
  段永平：不知道你一直在想什么。你见过在别的同行不停推新品的同时能够按兵
  不动一年营业额依然不掉的公司么？而且这还是在上个产品不那么轰动的前提
  下。如果这还不叫模式好，那什么叫模式好？现在轮到苹果出招了。顺便补充一
  下，凡是认为iphone5 是失败产品的人都应该问一下在人类历史上有过几个单一
  产品比iphone5成功的？（2013-09-04）
  09.网友：苹果能够做到垃圾中的不是那么垃圾，还有人要，真的是个奇迹。
  段永平：苹果产品的残值高也说明苹果的东西确实好。（2013-12-13）
  网友：今天看到苹果官方出售二手 iphone 的消息，包括各型号的回收价与售价
  对比……，段总怎么看？
  段永平：我的看法是，只有苹果能够做这件事情，别人其实做不了。(2015-04-
  14 )
  10. 网友：苹果的威力——“十年生死两茫茫，安卓兴，联发亡。低端市场，处
  处话凄凉。纵使相逢应不识，诺记死，苹果王。摩托三星忽还乡，拼低端，实在
  忙。中兴亲，华为新，魅族创新强。HTC出机皇，日日换大梁。手机业，已无常，
  全都忙转行，山寨泪千行…… ”将来会怎样呢？
  段永平：呵呵，受到苹果影响的远远不止你提到的这些手机公司。比如所有卖电
  脑尤其是手提电脑的公司受到的影响巨大。甚至连网游公司都间接受到很大影
  响。仔细想想会觉得很有趣的。（2012-02-25）
  网友：苹果表现为一个摇滚巨星，在外在光环的背后，其实有一个强大的实力，
  这是容易被人忽视的地方。 1）它在专业领域中关于价格、物料成本控制具有强
  有力的优势，在产品上足可以发动一个价格战争。貌似高端的形象之上，IPAD 3
  的产品价格其实是相当便宜的，与对手的产品价格相当，苹果有能力真正打一个
  价格战。 2）苹果产品除外表时尚，而且功能吸引人，品牌卓越这些优势下，容
  易被人忽视的是设计、制造和供应链管理。举例说，一般让山寨厂商把 iphone 零
  件全买下来，它的成本就和 iphone 成品价格相当，iPad 成本比这低得多，仍
  然能保证获得巨额利润。iphone 一代到四代价格不变，却能越来越大规模的零
  件升级这一点极具优势，那么相信 iPad3 有一个光明的前景。 只要iPad 3 不
  出现重大纰漏，类似当年的 iphone4 死亡易握，它的销售前景极好。苹果公司
  继续保持领先优势。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 49 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平 ：其实苹果的强大实力是不容易也不应该被忽视的，除非你有意去忽视，
  但鸵鸟的办法不会有任何帮助。任何一个被苹果直接或间接、现在或未来影响到
  的行业里的企业大概早晚都要面对苹果的强大实力的。随便举几个已经受到影响
  的行业或产品吧：手机、电脑、手提电脑、游戏（包括网游）、游戏机、中低端
  相机和录像机、音乐、电影、书、电视、网络、运营商、所有相关产品的零售、
  几乎所有的电子消费品……欢迎补充。找到在苹果生态系统里生存的方式也许比
  挑战苹果要来的更现实一些。能够避开苹果也许是另一个办法。（2012-03-12）
  段永平：你可以想象一下，如果你是苹果的同行，你能用什么办法像苹果一样
  让用户拥有如此高的黏度，盈利能力还如此好。靠卖低价的都不是一个级别的
  哈，苹果产品的实际成本比任何同行都低不少，主要低在除材料成本以外的地方。
  如果你觉得你能找到一个办法，那就说明苹果其实不厉害。（2012-02-06）
  3.苏宁、携程
  01.网友：大道能否分析一下“苏宁云商”模式？敢为天下后的苏宁能否第二次
  起飞？
  段永平：没看过苏宁。学会先想一下生意模式很重要。（2013-03-20）
  网友补充：好的企业文化只能让生意模式出现问题的企业减缓下降的速度而不能
  逆转下降的趋势，比如书店、胶卷生产商、报纸、汽车、航空公司、百货公司，
  持续的竞争优势的基础是好的生意模式。另外，连续几年营收和利润高速增长并
  不意味着就拥有好的生意模式，比如苏宁和携程，我曾经以为他们很厉害而且能
  继续厉害下去。
  段永平：这个理解很好，说明生意模式很重要。（2013-04-02）
  网友：苏宁和携程都是用户需求转移型了，而产品形态没跟不上。苏宁受电商的
  冲击大。携程是以往用户订酒店订机票都是在电话呼叫预定，所以携程积累起来
  的会员规模和呼叫中心在产品竞争中很有优势，呼叫中心的服务能力能构成差异
  化的竞争，携程也获得了市场垄断的优势，有不错的定价权。现在休闲旅客崛起，
  更倾向在线预订，除了订房需求外，还有了解酒店的设施、交通、区域的信息需
  求。在线预订对OTA（在线旅游）的服务能力要求降低了，所以大量 OTA（在线
  旅游）供应商纷纷崛起，由于售卖的酒店预订是标准化的产品，同质化竞争，所
  以要开打价格战。携程的产品是从电话呼叫预定向在线预订模式转型，生意模式
  变了，以往的利润结构也没了。
  段永平：这两家公司的产品都是很难有差异化的，感觉不容易找到好的生意模
  式。记得携程曾经到过蛮高的价钱，那时看过一眼，没看懂。后来掉了一半时又
  看了一眼，还是看不懂，主要是想不通搜索对携程未来的威胁是什么。感觉这种
  公司形态10年后就不太容易存在了。（2013-04-03）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 69 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：一般不会。（2019-05-31）
  25.对冲基金
  01.艾美谷:【保尔森旗舰基金今年已亏损 46% 】对冲基金经理人保尔森今年面
  临创建基金公司以来最差业绩表现，据透露截止 11月，保尔森旗下的旗舰基金
  已亏损了46%网页链接保尔森对冲基金总共管理着 280亿美元资产，今年以来，
  因投资花旗，美国银行，嘉汉林业等股票损失惨重。
  段永平：赌钱总是有输赢的。当然，如果拿别人的钱赌，赢了有提成，输了还有
  1－2％的年费，那更是个不错的生意模式哈。（2011-12-06）
  26.拼多多
  01.引用：“初生儿”拼多多式IPO的意义
  拼多多要上市了。 很多人都感觉震惊：一个成立不足3年的“初生儿”；平台治理
  上还有这么多问题；公司也不盈利……居然就要上市了？而且是以高达 300 亿美元
  的估值上市？ 这是一个值得……
  段永平：我计划再一次买点 PreIPO。也许10年后人们会发现拿着望远镜也找不
  到对手的年代已经过去了。（2018-07-10）
  02.网友：请问一个问题。请问您怎么看拼多多的商业模式？我看现在拼多多才
  推出了c2m的模式，那他现在做这么大是靠的什么？
  段永平：我还没认真看过拼多多，但过年回国时体验了一下，感觉蛮好的。这么
  多人用可能是有道理的。（2019-03-15）
  03.网友 j：我不知道拼多多的优势在哪里？打开 app，噱头大过实际，为了便宜，
  好多东西都是貌似品牌，这点让人非常不爽。感觉 app呈现的和黄峥说的不一样，
  让我很迷茫。
  段永平：如果你真的认真看的话，总有一天你会看明白的。（2018-07-24）
  网友j：我以前也是五环内住户，也是最近几周才注册的拼多多，而且在拼多多上
  连续下了几单，也初步看了一点资料，感觉拼多多虽然也有缺点，但是掩盖不了
  它的飞速发展、模式上的创新和机器算法的厉害、购物时还有一点玩的趣味等等。
  拼多多每单金额、用户时长、月活等都是持续增长的。想想拼多多现在 0.2 万员
  工，京东 15.7 万员工，记得段总说过，需要员工相对多的生意模式不是好的生
  意模式。个人一点浅见。
  网友k：近段时间，我一直在看拼多多资料和 APP，在上面购了几次物，也在思考
  拼多多，说一点个人看法，不一定对。1、黄峥在段总的影响下，逐渐建立的本
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 76 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  网友：给您推荐一只股票，A股宁德时代，您可以关注下，目前已经是新能源汽
  车电池的龙头企业，从长远看，电动车大概率还有十多倍的增长规模，宁德时代
  又是头部企业，符合您价值投资的原则。
  段永平：这类产品差异化小，变化快，建立护城河有点难度。（2019-04-29）
  30.晨光文具
  网友：上次大道问好的生意模式，我说一个：晨光文具。
  行业：1）中小学生对文具的要求越来越高，品种越来越多。学生对价格不敏感，
  家长愿意在学生文具上花钱。购买文具的每一次花销并不大，家长和学生容易做
  出购买决定。但是，使用和损坏的消耗却很快。2）国内的品牌商加强研发，从
  中档价格切入，有利于替代进口品牌。3）基本刚需，基本不受宏观经济低迷的
  影响。
  公司：1）学校周边 7 万家终端店，而且从事的是低值易耗品，产品的消费量及
  其背后的品牌广告价值都极其可观。2）其推出“快速消费品大流通模式+直销模
  式”渠道分销模式，各层级之间形成了一种紧密的利益关系，是一个利益共同体。
  这样，加盟商不容易转投竞争对手。有类似于肯德基的模式。3）占据了 80%的
  学校周边市场，只要它保证文具品质和创新性，其品牌将在学生心中生根。
  一个不好的地方，就是产品的品种太多（这是由这个行业特性决定的），管理上
  会比较麻烦。晨光好的企业文化，弥补了产品品种多、品牌多的弊端。
  段永平：这种生意，能活下来就不错了，和苹果茅台这种生意模式不能相提并论
  的。（2019-05-29）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 92 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  27.网友：VIVO对我印象最深的是：前年我在郊县，看到一个 VIVO店，进去学
  习兼聊天，没想到站台的小伙子在认真介绍完产品后，还很认真地和我谈 ‘本
  分’，眼神里都是一种压不住的精神气。那一刻我感觉 VIVO里蕴藏的潜力太大
  了。
  段永平：企业文化确实很重要，这点上我比老巴要更强调。（2015-04-29）
  28. 网友：您认同企业文化也跟您的价值观和做企业的经验有关系。您可能会说
  我的经验过去已经证明过了，一定是可行的，但这又回到了用过去判断未来。那
  我们可不可以简单地用一个百年老店来判断他未来也一定是好的呢？您怎么
  看？（2010-04-04）
  段永平：一百年老店不意味着他就一定活到 101 年。这就像不能用pe去预测明
  年的利润一样。雷曼好像就有 150多年的历史。但你只要注意到雷曼后期的企业
  文化都变成什么样了的话，你就不会对他们的结局感到惊奇。
  不过，有好的企业文化的企业犯原则大错误的机会低，和用户比较近，表现好
  的机会大。《基业长青》里会讲的比较好些。（2010-04-04）
  29.网友：您说 BBK步步高的核心竞争力是你们的企业文化。我总觉得满足消费
  者需求才是最强的竞争力，企业文化有点虚，好的企业文化一定有好的产品吗？
  不懂，请段总赐教。
  段永平：好的企业文化对好的产品而言既不是必要的也不是充分的，只是概率大
  一点而已。（2010-10-11）
  30.网友：我认为绝大部分公司的企业文化，写在公司网站上的那短短百十个字
  都是差不多的，然而对其的诠释会有比较大的区别，实际执行起来的差别就更大
  了。深读一个公司的企业文化并长期观察它是否言行一致非常有利于理解一个公
  司。在投资时能够很好的剔除绝大部分的平庸企业。将阿里、万科、格力的企业
  文化与同行业者做比较是一种很有意思的事情。
  段永平：其实即便是字面也是差很多的。（2013-03-28）
  31.网友： 向你请教两个企业经营方面的问题，
  1、企业的核心竞争力是企业文化，我们现在慢慢也这样认为。但如何让字面上
  的企业文化落实到所有员工的言行中呢？ 我们想通过以下方式做：1.列出公司
  的关键行为：可以做、不可以做的，成为员工的行为规范；2.管理者去指点和要
  求自己的下属，培养员工，成为企业文化的先锋；3.涉及到原则问题不妥协：与
  公司文化和价值观相违背的人和行为必须给予坚决的处理。 不知以上内容是否
  妥当？ 不知你那边还有其他的方式来让企业文化落地。
  2、我们这样在行业中的市场占有率还属于 others （其他）的公司，目前的战
  略是做细分市场的利基战略。通过对细分市场做差异化的解决方案来占领市场。
  要做利基需要对细分市场做了解，不以技术创新为导向，做客户导向，现在就在
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 134 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：呵呵，我当然有期望。但目标是大家定的。我在公司的角色是顾问。理
  论上讲连大方向都不归我管，但我可以提我的意见。
  出入总是有的。我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连
  我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。
  我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。
  当然，这里的前提是我认为我们同事很多都在许多方面比我强。如果认为自己是
  公司里最聪明的人的“老板”是很难认同我这个观点的。（2010-04-02）
  09. 网友：请问段总在经营时最重要的是做好那些管理工作？怎么样才能使年轻
  的经验不足的成员成长为有责任，，会思考的团队？
  段永平：首先自己要成为有经验、有责任（感）和会思考的团队（一员）。俗话
  说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。不知道你是兵还是将啊。（2011-03-24）
  10.网友：请问大道：乔布斯曾经说过：「我过去常常认为一位出色的人才能顶
  两名平庸的员工，现在我认为能顶 50名。我大约把四分之一的时间用于招募人
  才。这句话对吗？您觉得一个公司 CEO每天时间应该侧重于哪些方面比较合理，
  我觉得至少四分之一花在客户需求。您认为应当如何合理安排哪些内容、企业文
  化保持、战略、找优质供应商等等？
  段永平：乔布斯是对的。我当 CEO的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什
  么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。（2019-03-16）
  网友：您认为对于公司管理者来说，处理一些紧急事情的原则和有效的方法是什
  么呢？
  段永平：我认为是你要分清什么是重要的事和紧急的事，千万别让重要的事变
  成紧急的事。
  举个例子，对于一家公司来讲，客户投诉是紧急的事，员工没有权力解决，老板
  可以做主。老板出马，一下就把问题给解决了，虽然老板有成就感，但他却做了
  别人应该去做的事。实际上，对于一家公司的管理者来讲，只是做紧急的事，那
  都是管理别人或代替别人管理事。实际上，对于一个管理者来讲，重要的事是建
  立公司的各项制度，设定公司的服务章程，把重要的事都做好了，剩下的事员
  工自己就能处理好。(2005 年，北大演讲)
  11.网友：我仔细观察了下，好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和
  纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导
  人往往都不特别强势？
  段永平：凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为
  这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢
  慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，
  不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。
  （2018-09-22）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 136 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  导致的亏损，他往往会很心疼。我是可以把别人亏的钱和自己亏的钱等同起来的
  人，这种容忍对于建立健康的企业文化来说十分重要。我们曾经想做彩电，在研
  发上投入了一个多亿。一天我跟这个项目的负责人聊到彩电的未来，得出结论：
  5年以后我们就会沦为彩电的搬运工，因为产品很难做到差异化。几天后，有人
  打电话问我：“听说你们的彩电项目取消了？”其实并不是我下令让那位负责人
  停止的，是他自己感觉事情不对后，做出了正确的决定。可见，文化一旦建立起
  来，它比你想象的要强大得多，会帮你纠正非常多的错误。(五问段永平
  2013-05-17 来源：中欧商业评论)
  网友：段总这是您的原话吗？觉得里面说的蛮好，蛮有收获的。
  段永平：大概是去年某天，中欧有批人来湾区时，抓我去做了个交流。看上去基
  本上是我说的，但记得说过不见媒体的，不知怎么就又见了。(2013-07-08)
  网友：这几天公司在请资源公司给大家做领导力的培训，结果今天出了组织氛围
  评价的测试结果（非常糟糕，至少从数据上显示，属于典型的指令+领跑的公司），
  而且和领导自己评测的结果大相径庭（很多项目偏差率都超过 50%），所以大家
  看到结果有点沮丧和郁闷。咱们们公司有很好的企业文化，但是为什么反映出的
  组织氛围却不好，其实大家也有所感觉，至少没有意识数据上的差异会这么明显。
  阿段一直在说企业文化是核心竞争力，这个的确我也能理解和逐步领悟。但是为
  什么基本看不到有关于公司组织氛围的报告，组织氛围也是核心竞争力的一部分
  吗？是不是大部分公司其实从数据上显示都不高？不是很明白这两者的关系，请
  教一下阿段？
  段永平：所谓竞争力是相对的。虽然测试结果不理想，但如果比行业里大多数强
  的话依然算过得去吧。当然，大家知道要更努力了。
  我们中国文化下绝大多数公司或组织都是“指令+领跑”的，如果从现在开始意
  识到这一点，你们10 年后就真有可能成为中国的苹果哦。不过可以肯定的是你
  们现在还不是。
  好的组织氛围绝对对创新有很大帮助，最后非常可能会成为核心竞争力。
  （2012-03-25）
  11.关于授权
  01. 网友：我今天的问题是关于我创立的企业的。现在是 100%控股，但每天的
  时间被各类管理的事占满了，想在未来能够省下时间来精心做投资，想向段总请
  教，如何既能控制公司发展又不用事无巨细都要我拍板？通过分股份来提升团队
  凝聚力还是高工资？
  段永平：关于授权的问题，能比我理解得更好或做的更好的人确实不多。授权的
  过程一般是: 指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是 never out of control
  （只有好的文化才有可能做到这一点）。这里最重要的还是“做对的事情、把事
  情做对”。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 162 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  广告能影响的消费者大概只有 20%左右，其余全靠产品本身。（2010-04-23）
  市场导向或利益导向
  01.网友：段总以前提过诺基亚本身有问题的，不过没细说。
  段永平：他们太把当前的市场占有率（以数量计算）当回事了。（2010-10-08）
  02.网友：前几天看到李路的一篇演讲，他提到通用汽车 60年代的资本回报率是
  46%，70 年代是28%，80年代是9%，90年代是 6%，手机行业好像也是一样的现
  象，只不过时间大大缩短了，我想李路想说的是，作为价值投资者，我们想寻找
  高回报的生意，但高回报的生意一定会吸引大量的资本进入这个行业，所以最关
  键的还是巴菲特说的护城河。5年前回报率很高的国外国内手机公司，几乎每一
  家都在大量竞争对手的围攻下回报率迅速下降甚至亏损。
  段永平：哈，说得好。眼光盯住“市场占有率”确实会导致公司做一些本末倒置
  的事情。 （2010-10-08）
  网友：我来说不一句，占有率只是个数字，不能阻止 OPPO超越诺基亚。
  段永平：是否超越谁并不是我们的目标。最重要是做出好东西给用户。
  （2010-10-08）
  网友：市场占有率不是不重要，是很重要。看待 nokia（诺基亚）的问题主要看
  他们对于占领市场占有率的过程，正确的占有市场的方式是“点带面”，占领一
  个细分市场然后逐渐吸引更多的相邻细分市场的用户，nokia的问题在于希望通
  吃，忽略了点，结果哪一块都没吃好。几年前 nokia 几乎每年1款精品，从 8210
  到N70，每次都是一个潮流，甚至当年的白金手机被人放在办公室里面作为炫耀
  的资本。现在呢？哪有创新了，高端的市场都丢的差不多了。
  段永平：占有率是结果，不是不重要，但不能盲目追求，否则以后有麻烦。有点
  像GDP哈，不是不重要，但不能盲目追求。（2010-10-08）
  网友：言下之意是否是不应该把追求市场占有率放在首位，而应该把提高产品的
  质量放首位呢？如果后者放首位，达到前者是自然的事？
  段永平：看看iphone和诺基亚就明白了。（2010-10-08）
  网友：诺基亚手机为啥死掉了？
  段永平：当时诺基亚一年出大概 50个机种，岂有不死之理？！
  说个小故事，大概2001 年前后，我还在读中欧时，曾经跟班上一个诺基亚的同
  学说过，我觉得目前的诺基亚有蛮大的问题，反映到诺基亚北京总部后，对方说
  有兴趣听听，让我去。我当时觉得他们的问题为什么要叫我去呢，架子很大嘛，
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 168 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  我们为什么不提创新，因为创新可能会使人产生误解，为创新而创新，结果弄出
  来的东西市场不接受，消费者不接受，只能把自己做死。其实我们要做的就是当
  你发现消费者需要的时候去满足它。做到这一点其实不容易的，我们做信息电话
  创意就很好，我们曾经开发过的“光盘录像DVD”，工程师们都认为很好，结果
  消费者不买账，就是二个失败的例子，这方面的亏我们不能再吃了。有人说包装
  消费者不需要，其实包装也是十分重要的，也是消费者需要的，想想消费者买个
  光机回家是什么心情，这是个消费习惯和心理的问题。我们的宣传广告也要正确
  简洁地告诉消费者，不能说一些言过其实的话去蒙骗消费者，假话说多了，人家
  也就不信了，你也就没得玩了。
  4.敢为天下后--后中争先
  老子曰：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”例如：
  微软从windows到word，它没有哪个产品是敢为天下先的，但是一旦它发现哪
  个产品有市场就调以重兵进去，然后把它做成行业第一。松下它的老对手 SONY
  都几乎破产两次了，但它还是前年才出现过一次 50年内的头一次季度性亏损，
  这个企业一直都比较健康。按照我们目前的实力和能力，这个原则可能我们还要
  用很多年。好多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋不好做。一方面自己开发
  全新的产品不容易，培育市场、教育消费者的过程是极其缓慢的，代价十分昂贵，
  以我们现有实力，很难担负起这个使命。我们做的是看看这个产品，这个市场，
  再看看竞争对手，觉得我们有实力、有能力进去，可以打败竞争对手，那么我们
  进去了，要做就做最好，树立起我们品牌的知名度和美誉度，打败竞争对手，争
  取到我们的市场份额。赚钱不是我们的目的，只是一个过程，可以实现我们的企
  业愿景但赚钱是做企业的责任，一个不赚钱的企业是不能长久的。
  5.平常心--欲速则不达
  我们现在没有强势的产品，处于在一个稳定的局面，这是由现在大的环境决定的。
  我们不追求快速发展，而是安全。企业安全了，才能发展。做什么事情都要慢慢
  地快。例如在高速公路上开车，你的速度是由你的车况决定的，你的目的是安全
  抵达目的而不是快速抵达，如果不顾实际情况一味求快，很可能就出现危险。当
  然我们有足够实力和外部环境许可我们也可以快一点，但前提一定是安全，为求
  速度把企业做死是不划算的。我们应该考虑得长远一些，朝着我们的目标努力，
  哪怕慢一点都没关系。这里就出现一个问题，好了，我们老总说了可以慢一点，
  那大家停一停，休息一下，那也不行。举个例子来说，通知明天 9点到深圳开会，
  早到是没有意义的，如果你开车去的话要提前一个小时，如坐公车去的话要提前
  二个小时，开个玩笑，如果你走路去的话就要提前一天了，但你不能不去呀，还
  是要在计划中行动。做事情要有一颗平常心，不能急躁，事物都有一个发展的规
  律，企业发展也是一个渐进的过程，出现一点挫折或取得进步都是正常的，要赢
  得起，也要输得起。好多高手与泰格· 伍兹打高尔夫，最后一杆几码距离就是
  推不进，不是技术的原因，就是没有保持平常心，老想着这一杆推进去了就是冠
  军了，就可以赢伍兹了。伍兹的厉害处就是就想这一杆该怎样打就怎样打，所以
  就赢多输少了。做企业也是一样要有平常心，不能贪大求快，大干快上。
  6.企业使命之股东、员工
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 176 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：你要是能搞明白各自出的是什么事就能搞明白其对未来公司的影响。要
  是搞不明白就不碰。（2010-09-21）
  网友：比方说创维，当时如何大概能看出来他们的企业文化还是不错的，还是健
  康的呢？
  段永平：创维相对于同行而言是较为健康的。好的企业文化会大大提高沟通的效
  率。 （2010-10-15）
  09.引用：乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么做”
  ……
  段永平：当年去松下时，当时中村社长就是这么说的：“我总在想如果松下老人
  站在我背后，他会怎么想这件事”（希望不是翻译错了）。我马上心里就想，松
  下要有麻烦了，回来后就把松下的股票慢慢都卖了。
  当一个社长都在这么想的时候，这个公司的文化肯定都是这样的，那他们的产品
  时间长了以后就不会好到哪里去。（2011-10-22）
  网友j：大道一方面认同：乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么
  做”，一方面又认为：伊梅尔让通用电器从卓越变成了优秀。同时认为（中村社
  长就是这么说的：“我总在想如果松下老人站在我背后，他会怎么想这件事”）
  是不对的。我想来想去，还是迷迷糊糊的。望指点迷津。
  段永平：希望你不要寄希望于有人可以一句话让你明白。我花 20 年理解的东西，
  如果你能花 10年搞懂就至少比我厉害多了。（2011-10-23）
  10.网友：我仔细观察了下，好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和
  纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导
  人往往都不特别强势？
  段永平：凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为
  这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢
  慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，
  不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。
  （2018-09-22）
  11. 引用：探索新能源：谷歌雄心未改
  被太阳能电池板覆盖的谷歌总部。谷歌地图谷歌曾经轻率地相信，它的工程师们
  能够发明出解决世界能源问题的方法。如今，谷歌采用了一个新策略:对风险较
  低的清洁能源项目进行投资，在这方面它能够真的产生些影响。去年，谷歌在可
  再生能源方面的投资超过……
  段永平：这让我想起很多年前去松下时看到松下有很多为了未来 50年的开发项
  目。当时的感觉是佩服加困惑。佩服的是这些有钱的大公司为了改变世界的努力，
  176

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 180 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  有些不合规矩的方案，但能解决这个问题，步步高是鼓励大家在解决问题的时候
  敢想敢做，还是只按照原来的方式进行呢。
  段永平：如果解决了共振问题却带来了可靠性问题是绝对不可以接受的。我估计
  你同学可能是这方面出的问题，否则不应该因为解决了问题而受批评。不是很想
  再和你讨论企业问题了，有些东西对很多人来讲看起来确实要当过“老板”才容
  易明白，哪怕是小老板。
  网友T：争论对你可能没提高，对我是有帮助的，你也不想你说一句什么话，总
  没有不同的声音吧。
  段永平：但我觉得你经常为输赢在说话，不太好。
  网友B：没做过企业的人和一个企业家争论企业，真好笑。
  段永平：其实不是因为好笑。有很多东西由于某些原因只能意会，没经历过的人
  意会不了啊。
  网友E：实际情况可能是：30年内能超越日本优秀企业的中国企业，将会是很大
  的奇迹。
  段永平：个别企业有可能，整体则不可思议。如果像韩国那样搞国家资本主义，
  国家狂推几个企业出来，在某些行业里搞出几个比日本企业还“大”的企业绝对
  没问题，但对整体没好处。(2010-10-15）
  04.网友：日本企业在消费电子方面似乎节节倒退，手机也没有什么出色的品牌，
  再加上最近的神户钢铁事件，再想想在互联网企业或是现在的独角兽公司都没有
  什么日本公司（有一个神级的投资公司 softbank 软银），国内开始唱衰日本制
  造，我感觉日本在精密仪器和机器人自动化方面还是有不少积累的，在这两个方
  面中国超过日本可能还要 20年左右，那超过后，日本制造还有什么优势呢？不
  知段师兄如何看待这些日本现象？
  段永平：整体上日本其实依然非常强，差距依然非常大。任何时候都不要小看日
  本！（2017-11-24）
  05.网友：你认为日本 sony、松下、东芝等等日企现在低迷的主要原因是什么，
  有什么教训需要我们吸取？
  段永平：我觉得日本企业创新文化不够好，很教条。我们总体上还不如日本企
  （2012-05-11）
  06.以前看到您对日本日企也有很多观察思考，我的这个看法是不是很有问题？
  我想再向您验证一下自己对于日本人和日本文化的一个狭窄面的认识是不是有
  纰漏？
  180

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 204 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  网友L：现金合约 4.5 亿美元，按刚才盘前9块多的价格，已经和市值接近了。
  如果减去短期债务和提留风险投资的，还有 2.5 亿。所以我后面说，假设基金的
  钱全部亏掉，按一年 5000万的利润，市盈率也只有 5倍（而实际上今年的利润
  仍有1亿多美元）。完美的研发能力还是值得称道的，只是缺少创新，而管理层
  主动做的这些调整，我认为是好的信号。
  段永平：完美的净现金有多少？印象中完美好像很奇怪地有一些债务？没认真看
  过。（2011-11-22）
  网友L： 2.5亿的净现金。
  段永平：他们市值有5个多亿的吧？2.5亿现金并不能成为买的理由。如果按完
  美的现状，如果净现金大于市值的话，值得一赌，毕竟这个行业不错，对已经开
  始赚钱的游戏公司而言，要亏钱不容易（不等于不可能哈）。（2011-11-22）
  网友L：想听听@大道无形我有型的意见。
  段永平：“公司主动减少游戏内的活动有关，为了延长游戏寿命，减少道具的
  投放。 ”这句话看起来不是太可信，似乎是不得已而为之，也就是说前面做的
  可能太过分了，流失率高，所以不敢做了，说明公司文化里利润导向比较厉害。
  另外，公司便不便宜公司里的人最应该知道。如果我是大老板同时又对自己公
  司有信心，在净资产以内的市值状况下我会拼命回购的。可我们看到的情况似
  乎不太像，完美宁肯拿钱去做别的投资也不愿意回购，所谓的回购也就是意思
  一下给股东看的。 总的来讲，有点怪，不是很看得懂，感觉似乎公司老板们对
  自己公司未来不是很有信心的样子。如果他们都没信心，你的信心又从哪里来
  呢？（2011-11-23）
  网友G：完美有在回购，一亿美金的回购也不是小数，差不多是公司 1/3的现金。
  难道要把公司都买回来才算回购吗。对于个人而言，我们经常会说“手中有粮，
  心中不慌”。公司握有现金，可以很好的抗击风险，无论是投资还是研发新产品
  都是不错的选择。
  其实从大道的文中，明显可以感到一丝怀疑和暗示，也就是这些现金是否真的？
  但是没有证据！
  完美09 年的时候也跌到 10元以下， 当时的完美是怎么做的呢？个人以为，往
  往做假的公司的高管会急不可耐的去买股票，因为肥皂泡再美也是假的。相反一
  个好公司，真金不怕火炼，该上去的那天终究会上去的。
  段永平：如果你认为自己公司未来的现金流会像现在这样强大，你会慌吗？慌什
  么？我其实没有任何怀疑账面现金的意思，我只是觉得他们自己好像对自己（的
  网游业务）不太有信心，而且觉得这种没信心似乎是事出有因的。另外，电影公
  204

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 216 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：二柄男是谁？另外，说我谦逊可能是对我的误解。但我可能不像以前那
  么爱较劲了吧，这可能是“成熟”点的表现？不过我觉得我还是很“青涩”。
  （2010-03-26）
  04.网友：段总投资网易和万科都非常的经典，23日万科开股东大会时，有人问
  王总说段永平在买万科前是否和王总吃过一次饭，王总说是有这个事，我想请问
  段总：如果您没有和王石饭过这次饭，您会买万科吗？一般的散户是没有这样的
  机会的。
  段永平：呵呵，约到王石也不容易，他整天在荒山野岭里跑啊跑的。我当时找王
  石就是想问问他知不知道有谁想卖法人股的，结果很失望，他说应该不会有的其
  实吃饭前我们已经买万科了，就是想看看还有没有更便宜的机会，贪心啊。当时
  万科的b股比a股贵，不然我们会多买很多的觉得安心的是，当时要多买的话，
  我非得卖网易不可。呵呵，后来网易也涨了不少。（2010-03-30）
  05.网友：您如果只根据对王石一人的了解，就重仓万科，似乎理由不足够?
  段永平：不是仅仅因为王石就重仓，是因为当时所有的条件再加上王石这一条。
  王石最大的作用是让我相信我看到的万科的数据是真实的。有很多公司的数据短
  期看起来可能比万科还好，但不敢下手啊。（2010-07-24）
  网友：这只商业地产股……，段总这对你有吸引力吗？
  段永平：如果你能保证里面没假账，净资产不贬值，利润不下降还不会用途不当，
  这个价格倒也不贵。呵呵，了解一家公司不容易的地方就是在这些地方。当然，
  有时了解也许没那么复杂。
  我记得当年我们买万科时就有人问过我，说万一万科假账怎么办。我说，以我认
  识的王石而言，他绝不是会关在房间里和财务商量个假账来蒙股东的人。其实那
  时和王石不熟，现在也不算熟，就是直觉而已。（2010-03-14）
  06.网友 S：段总，各位，刚听了《财经会客厅》王石的访谈。
  王石说万科的目标定位是健康丰盛，不是最大、第一，讲到了目标和结果，从急
  着登顶到坦然的体验过程，讲到了社会浮躁心态——恨不得把三十年的、几代人
  的事只争朝夕的干完看见，怎么都听过啊？段总说过：健康长久、敢为天下后、
  五十年后的任何消息都行、未必最好蛋肯定能到罗马、快即慢、平常心等等，不
  是一个理吗？
  段永平：能够长久经营企业的人对企业的体会实际上都差不多，不信你把马云的
  东西拿来比较下，你会发现有很多东西其实也挺像的。不过，“不幸的家庭则各
  有各的不幸”。（2011-01-27）
  07.网友：能说说您对郁亮的看法吗？如果王石 10分，那么郁亮你能打几分？
  216

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 221 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  吃才能活下去。(2019-10-02)
  26.招商银行
  01.网友：段兄，你如何看待招行的这个做法，是不是有点利润导向的味道？
  东方早报：未来招行的利润增长点是什么？
  马蔚华：招行将集中力量发展零售银行、中小企业贷款和非利息收入这三块业务，
  推进以低资本消耗的方式来发展业务，扩大低资本风险、高收益业务的规模，并
  且提高贷款的定价能力和非利息收入的比重。
  零售业务目前占比约 30%，未来还要提高；批发业务，最主要的是中小企业，目
  前占比约为50%，之后这个比重还要提高；中间收入，现状是该业务受到很多制
  约，收费业务增长还是非常艰难的过程。
  所以，我觉得目前体制下，未来一段时期，5-10 年，银行利差收入仍是银行业
  的主要利润来源。
  东方早报：贷款必然要消耗资本，如今资本约束越来越严，银行结构如何调整？
  马蔚华：调结构就需要不断的资本优化，比如招行零售业务，去年（房贷）按揭
  打7折，我们就减少这种贷款，增加经营性贷款，微小企业贷款。
  批发业务中加大对中小企业的贷款，因为中小企业起码不会下浮利率。在非利差
  收入，我们会千方百计发展私人银行、财富管理业务等。
  宗旨是在降低资本消耗前提下，取得资本效率最大化，必须在收益和风险间取得
  最佳平衡。
  段永平：没看出来有什么不妥啊。贬义的“利润导向”一般指的是短视行为，实
  际结果往往是让公司的长期总利润（未来现金流折现）降低。我不懂银行，看不
  出老马的话会对未来有伤害。（2011-11-30）
  02.网友：段总：招商银行董事长经常强调“质量、规模、效益均衡发展”，而
  管理层强调的是“早一点、快一点、好一点”，从 2006年开始买入算起，规模
  扩大了（从9000亿到今天近 3万亿）、盈利增加了（从 71亿到今年一季 116
  亿）、质量也没见到不好，但是从投资人的角度看总是要为规模而配股。段总的
  敢为天下后是否可以理解为质量效益为先呢？强调规模的公司是否开了快车？
  对“早一点、快一点”有所警惕。
  段永平：强调规模应该指的是把事情做对的范畴。如果规模大于一切则可能会做
  不对的事情。从你说的来看，我没看出有啥不妥。（2012-05-18）
  03.网友：我昨天买招行了。
  理由：
  1、价格低于我的持股成本了，有了机会补仓，为啥不买。
  2、和大众的投资思维逆向操作，大家抛弃它，我看着不错，偏要买。
  221

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 223 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  第 4 节：产品、差异化与创新
  一、好产品
  网友：我好像明白一个公司能够基业长青最关键的因素就是能够一直生产出好产
  品，依靠别的方法都是短暂的？
  段永平：你这是 Google翻译过来的文字不？（2015-12-19）
  案例 1：苹果（Apple）（2011-04-01）
  我不是所谓的“果粉”，像我这个年纪和这么理性的人，不大会是任何人或东西
  的fans，我甚至不是巴菲特的 fans。实际上我以前其实一直多少有点不太喜欢
  苹果，毕竟用了pc和诺基亚这么多年，但 iphone 和ipad的出现确实彻底改变
  了我对苹果的认识。作为一个普通人，我没能力从技术上去说这些产品，所以只
  说说我都用iphone和 ipad干什么。
  1.首先，iphone和ipad 都非常容易上手。早年用摩托罗拉的时候，心里那个烦
  啊，用户界面太难用了。后来用诺基亚的智能手机时又找到了当年用 moto 的感
  觉。以我个人的水平而言，android的界面水平还远远比不上 iphone（也许我们
  自己的出来后会改变一点这个局面？期待中）。上个月我曾经想买个 android
  phone试试的，在商店里转了半个多小时，店员给我介绍了 10来分钟，在 3个
  牌子（htc、3星、moto）间挑来挑去，晕晕乎乎中最后还是决定不想给自己添
  麻烦了。
  iphone？呵呵，我几乎拿到手里时就会用了。店员只是告诉我开关在哪里，那些
  图标是什么，前后花了大概 15秒钟。当苹果的销售员可真容易啊，我自己前段
  时间在苹果店里只花了几分钟就推销了一台 ipad2。
  2.我用 iphone干什么？我的 iphone上下载的软件其实比大多数人都少，毕竟不
  太花时间玩这个东西。电话、短信、email、上网、世界时间、天气、图片、gps
  （地图）、记事本、youtube、相机、录音、录像、字典、相册、图书馆、iPod、
  facetime（视频通话）、电影、电视、股票查询及交易、报纸、指南针、日历（记
  事本）、游戏、等等等等，不太注意但特别常用的是手电筒。这些功能可能只是
  iphone的沧海一粟。其实我想说的不是 iphone 有多少功能，最重要的的所有这
  些功能都非常容易上手。一学就会、无师自通！
  3.ipad2
  很多人说ipad其实就是个大号的 iphone。在用 ipad之前我同意这个说法，但
  用了一段时间后觉得这个“大”确实大得非常有道理。我现在基本上已经不太用
  223

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 242 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  去竞标，这是我现在的梦想，一来感恩挖井人，二来我坚持做投资(一直到老)，
  能够靠实力拍下您午餐，是练武之人最高殊荣，和对自己严格要求的交代。
  段永平：结束蓝光部门是不得已的一件事情，不然无法维持一个高质量的队伍，
  因为这个产品确实江河日下了。目前原蓝光的团队大多转入一加了，他们现在干
  得也很不错哈。(2019-09-12)
  网友：每次听到有人讲互联网思维，刘作虎都想驳回去。他说：“当年步步高做
  得风生水起，阿段是多么厉害的一个人物，但我从未听他说过什么惊人的语录，
  说来说去就是“做对的事情，把事情做对”。听起来很普通，但商业不就是这样
  吗？把产品做好，不要欺骗消费者。”
  段永平：刘作虎当年负责的 DVD和蓝光在北美市场还是非常厉害的，现在虽然退
  出了，但上 eBay 看看目前大家的收藏品卖什么价就知道我说啥了。一加也还不
  错，但进步空间还很大。(2020-06-19)
  ---------------------------------------------------------------
  01.网友：很多人并没有看明白 oppo和vivo的成功，以为只是简单的广告＋渠
  道胜利！要我说，段总如果去当产品经理，照样把这个行业的高手们打趴下
  99.99%。
  段永平：没有人可以把别人打趴下，趴下的都是自己趴下的。（2016-10-12）
  网友：段大哥能说说研究公司方面的一些技巧吗？
  段永平：做了20年企业，一直找不到技巧。（2010-05-04）
  02. 网友：步步高/oppo 在埋头苦干，很可怕。也许，三年后，步步高/oppo 将
  是前三甲；也许，步步高/oppo的手机市场开拓，又将是一个敢为天下后经典案
  例。
  段永平：你小看我们了。（2010-06-07）
  网友：我觉得oppo的竞争对手目前来说是三星、索爱 ，以后的竞争对手是诺基
  亚和苹果。
  段永平：我一直认为我们最大的竞争对手就是我们自己。实际上，排名不是我们
  要追求的东西。能做出用户喜欢的产品才是我们的追求。也许真有哪一天我们也
  能做出个“伟大的产品”。希望50年内。（2010-06-08）
  03.你是怎么找到你们公司的产品的 mission（使命）的？
  段永平：产品角度，是慢慢摸索出来的，发现不对，赶紧停。比如苹果的充电器，
  说了一年了，今年没推出来。没推出来，肯定是有问题没解决。没解决就不推。
  （2018-09-30）
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  二、产品差异化
  差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。（2018-11-05）
  1. 产品差异化
  01.网友：如何判断一个企业做一个产品差异化的正确与否
  段永平：差异化其实就是顾客需要但别人没能满足的需求。千万别简单地理解
  成不一样。差异化的好产品一般都是长期积累厚积薄发出来的，当然偶尔也有
  运气的成分，但长期来讲，运气的成分可以忽略。（2011-08-16）
  02.网友 H：企业可以通过三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化。要
  看懂这个，需要很强的能力圈啊。
  段永平：长期来讲，低成本是靠不住的，差异化最重要，专一是产生差异化的基
  本点。（2011-08-03）
  03. 网友：有一个关于产品的问题想不明白，关于平板电脑的细分市场的。Ipad
  的火爆，是针对平板电脑市场内的细分，它是平板电脑的异数还是标尺？还是相
  对于原有 PC市场的细分，开创一个新的品类？
  目前在规划产品的时候，还是没有办法跳出竞品导向的思维方式，对于这类新生
  的产品形态，该用什么样的方式进入，我对“敢为天下后”又产生了一些困惑。
  段永平：差异化指的就是用户需求满意度上的差异，绝对不仅仅指的是外观。
  产品的差异化不是指的所谓的“与众不同”，而是指“与众不同”的东西正好
  是用户需要而其他人没能够满足的东西。当一个产品找到的“差异化”正好是
  很多很多用户需要的东西时，那这个产品大概就很成功了。
  我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求的那些
  公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成为悲
  剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没
  有或不能提供的“差异化”的产品。
  “差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”
  就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时
  候哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。
  比如，如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白些。至于
  如何找到“差异化”的问题，那是“如何把事情做对”的范畴的事情，那可不
  是一朝一夕之“功夫”啊。苹果能有现在这些个好东西，那也是 10几 20 年的
  积累的“厚积薄发”而已。（2011-01-10）
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  三、创新
  网友：您怎么看待技术能力在满足客户需求进而构建公司的竞争能力方面所起的
  作用呢？
  段永平：木桶的一块板，没有是不行的。（2014-06-18）
  1.创新
  01.网友：说有个意思的事，你看阿段的步步高的企业愿景是“成为更健康、更
  长久的世界一流企业”，而且在它的企业文化里没有提“创新”。学习快慢我觉
  得不重要，持久学习才重要。
  段永平：我们也没有要吃早餐、午餐及晚餐等等。（2010-09-06）
  网友j：早餐，午餐，晚餐我们不说也会去吃--这是应该去做的事。同理，创新
  这一行为不说也要去做。应该是这样吧？
  段永平： （2010-09-06）
  02. 网友：为什么不喜欢企业“创新”啊，因为啥呢？
  段永平：从来没说过不喜欢企业创新！！！但不喜欢企业盲目创新。
  很难有企业不靠创新可以生存下来的，但创新是指在用户导向前提下的创新，
  而不是为了不同而不同的创新。我们公司把这叫差异化，也就是满足用户需要
  而别人还没有提供的东西。当然，用户需要而大家已经提供的东西我们绝对不
  能少。盲目创新是危险的，而消费者导向前提下的创新是企业生存的一个重要
  基础。（2010-03-08）
  03. 网友：请教一个问题，高科技企业的核心竞争力在于其持续的创新，而创新
  本身却具有不确定性，我们投资者如何在这个“不确定性”中收获“确定”的收
  益？
  段永平：按你这个理解思路，大概是没办法的。"高科技企业的核心竞争力在于
  其持续的创新"这句话就是错的，因为你很容易找出一家持续有新产品却完全没
  有竞争力的企业。（2013-02-18）
  04.网友：近期我在理解什么是核心竞争力，核心竞争力还是要能够提供具有广
  泛的成本领先优势、集中的品牌差异化优势的产品的企业。在不“倾销”（不正
  当竞争）的条件下，要成本领先并不容易，如果这种成本领先优势是广泛的而不
  是单一的，可能护城河会更宽一些，不知道是否可以这么理解。
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  段永平：最常见的误解是很多人分不清核心竞争力和核心技术的区别。
  （2011-01-20）
  网友：核心竞争力是一个系统，技术只是核心之一。记下段总的话了。
  网友：段总总是一语中的，核心竞争力会持续产生核心技术。
  05.网友：请教段总，换个思路是否这样理解：就像种地一样，如果地肥，水好，
  又能经常除草，杀虫，长出好庄稼的概率就非常高。高科技企业如果具有良好的
  创新文化作为支撑，那不断推出好产品的概率就非常高。
  段永平：不太明白很多现在流行的名词的定义是什么，所以没法回答很多问题。
  比如：什么是高科技企业，什么是创新文化，比如什么是“好产品”，概率非常
  高的“高”是多高？按你的比喻，除过草杀过虫的庄稼算是“好产品”还是不好
  的产品？（2011-01-22）
  07.网友：段总，厉害放了 25%在苹果里面，在这种技术变化频率非常快的行业，
  我想我只敢放10%里面，还得过段时间看看，是不是有颠覆技术出现。
  段永平：用户买的从来就不是技术，也不是硬件，用户买的是好用的产品。
  （2011-05-10）
  网友：是不是所谓高科技公司也只是满足顾客的消费趋向。最终是要傻子都明白
  的东西。
  段永平：不知道什么是高科技公司。在消费者眼里其实没有这个东西。
  08.引用：杨元庆放言拿下全球 PC第一宝座
  本报北京讯 如果联想夺取 PC（个人计算机）业全球第一宝座，这将是中国品牌
  在消费类高科技领域的一次全球跨越。联想集团董事长兼 CEO杨元庆5月 8日在
  接受本报记者专访时表示，联想现在是一个挑战者，无论是在个人电脑，智能手
  机领域，联想对自己未来有信心……
  段永平：PC也算高科技哈。
  网友：从来不看好联想。
  段永平：我没有看好或不看好的意思，我只是觉得不知道人们为什么喜欢用类似
  “高科技”这种模糊甚至没有定义的东西来形容自己。（2012-05-11）
  段永平：对我而言，把经济分成“传统经济”和“新经济”，以及把企业分成“传
  统企业”和“高新科技企业”也是瞎搞。（2012-06-26）
  09.网友：我觉得苹果也挺有敢为天下后的意味，指纹识别早在很多电子产品上
  都用过，一直都不成功，我自己的笔记本上也有指纹识别，从来没用过。但是看
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  发布会上的苹果指纹识别，非常令人期待。此前 4s推出Siri的时候也是把别人
  用不好的语音控制功能用到出彩。一开始用苹果就停不下来，看完发布会我 5c
  和5s都想要了（现在在用 5）。另外想请教学长，苹果停产了 5，却不停 4s，
  您觉得他们出于什么考虑呢？
  段永平：因为有5c，所以不再需要 5了。5的成本贵一点但又不如 5s高档，留
  着没用啊。
  Jony Ive 在Touch ID 指纹功能的视频中说: "We believe that technology is
  at it's very best，at its most empowering,when it simply disappears."
  （2013-09-11）
  网友N：这句话太牛了！太受教了！幸亏大道兄指点迷津啊！拜谢！
  网友X：这句话我也留意到了，当时没太明白 disappear 消失，后来想想确实在
  iphone上这个扫指纹的动作是 disappear消失的，因为它和用户们早已习惯的
  长按home 键动作一样（甚至更少了按下去的动作）。
  关于新技术的应用，我以前就猜想新的 iphone会不会应用像 bose耳机的主动降
  噪技术，把周围噪音的反向信号加到听筒里来改善噪音环境下接电话的情形（第
  一次试用bose耳机时印象太深刻所以有这个想法），上网一查才发现自己手里
  的手机早就用上这个技术了！而我之前是不知道的，再一回想，用 5以来还真是
  没遇过听不清楚的情况。技术真正 disappear消失到无形。我看到镜头边上的小
  mic孔觉得很感动，特别赞同 Siri对于我的问题的回答。“世界最好的手机是
  什么？” “你手里拿着的这一个。”可惜很快就不是了，因为有了 5s。
  网友O：不明白您说的 disappear的意思？ 我觉得 Jony Ive（苹果设计师）说
  的意思很简单，就是:如果手机丢失了，这个功能就可以发挥作用.这个功能看起
  来将会很重要，因为未来手机就是钱包(现在好像已经是了)，丢了很麻烦.手机
  安全需求似乎和手机能通话/短信的功能需求一样重要.段总，对吗？
  段永平：: "We believe that technology is at it's very best，at its most
  empowering，when it simply disappears." 我的理解是：最牛的技术就是用户
  看不到的技术（技术消失的时候），应该和丢手机没关系。想想大家以前见过的
  pc上那个巨丑的指纹识别器就明白这是啥意思了。（2013-09-15）
  2.敢为天下后，后中争先
  01. 为什么说“敢为天下后，后中争先”？
  段永平：所有的高手都是敢为天下后的，只是做的比别人更好。我们公司成功
  不是偶然的， 坚持自己的“Stop Doing List”，筛合伙人，筛供货商，慢慢
  地就会攒下好圈子，长期来看很有价值。
  敢为天下后，指的是产品类别，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已
  经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。（敢为天下后指的是产品类
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  别，后中争先指的是做好产品的能力。或者说，敢为天下后指的是“做对的事
  情”，后中争先指的是“把事情做对”的能力。）（2018-09-30）
  段永平：我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求
  的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成
  为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人
  没有或不能提供的“差异化”的产品。（2011-11-10）
  02.网友：段老师多次讲到“敢为天下后”，能给讲讲“为天下先”的坏处吗？
  段永平：不知道有什么坏处，但你可以试试举几个你知道的敢为天下先现在还不
  错的例子。（2010-07-16）
  03.网友：最喜欢段总的一句话是“敢为人后后发制人”。但是，未来要想做强
  做大，扛起中国家电用品的大旗可能还不行吧。
  段永平：给你举几个“敢为人后”的例子：苹果的 iPod 算是吧（之前 mp3 早就
  满大街了）？iphone 算是吧（手机不用说了）？Xbox 算是吧（之前有任天堂，
  PlayStation 等等）？Playstation 算是吧（之前有任天堂，世家等）？国内的
  例子就不举了，太多了，相信你能明白。（2010-03-26）
  04. 网友：段总，听到你后悔没买到腾讯，但我觉得腾讯是一家卑鄙无耻的公司，
  很不讲道德、没人品的公司，这个在网上都很多人骂腾讯和马化腾的，你怎么看？
  段永平：有人骂不一定是坏事。最不好的其实是没人骂。腾讯的产品，我到现在
  还没用过，没有发言权。曾经想装个 QQ，结果一装就被装了一大堆东西，很郁
  闷就又都删了。删的时候发现还行，一删基本都能删掉，比当年的 3721 要厚道
  多了。（2010-03-28）
  网友A：腾讯成长得太快了，不过是否与移动之间有些纠结就难说了。
  预计腾讯2010年营业额有望突破 150亿，虽然腾讯产品很无耻，很多涉及抄袭。
  段永平：腾讯的东西有很多进化的啊！不然怎么这么多人用？为什么我们不说苹
  果可耻？他那个iPod 不就是mp3吗？微软哪样东西不是在别人之后开始做的？
  不能因为自己人干的好就说人家嘛。（2010-03-30）
  段永平 ：不“超”谁会买呢？腾讯其实也是一个很好的“敢为人后”的好例子。
  （2010-03-28）
  网友：马化腾的那种做法就是等待别人上瘾了再来收费，其实比尔·盖茨也这么
  做（不排除马是学他的）。我本人非常反感这些行为，你们都自称企业家，可是
  你们都体现出企业家的精神了吗？这和愚弄消费者有什么区别？
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