以下为《段永平投资问答录》等雪球 PDF 转文本中的片段，已按关键词自动挂到本篇，便于对照原典。整理者含 @Zliya 等；版权归段永平及原整理方。

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 134 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：呵呵，我当然有期望。但目标是大家定的。我在公司的角色是顾问。理
  论上讲连大方向都不归我管，但我可以提我的意见。
  出入总是有的。我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连
  我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。
  我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。
  当然，这里的前提是我认为我们同事很多都在许多方面比我强。如果认为自己是
  公司里最聪明的人的“老板”是很难认同我这个观点的。（2010-04-02）
  09. 网友：请问段总在经营时最重要的是做好那些管理工作？怎么样才能使年轻
  的经验不足的成员成长为有责任，，会思考的团队？
  段永平：首先自己要成为有经验、有责任（感）和会思考的团队（一员）。俗话
  说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。不知道你是兵还是将啊。（2011-03-24）
  10.网友：请问大道：乔布斯曾经说过：「我过去常常认为一位出色的人才能顶
  两名平庸的员工，现在我认为能顶 50名。我大约把四分之一的时间用于招募人
  才。这句话对吗？您觉得一个公司 CEO每天时间应该侧重于哪些方面比较合理，
  我觉得至少四分之一花在客户需求。您认为应当如何合理安排哪些内容、企业文
  化保持、战略、找优质供应商等等？
  段永平：乔布斯是对的。我当 CEO的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什
  么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。（2019-03-16）
  网友：您认为对于公司管理者来说，处理一些紧急事情的原则和有效的方法是什
  么呢？
  段永平：我认为是你要分清什么是重要的事和紧急的事，千万别让重要的事变
  成紧急的事。
  举个例子，对于一家公司来讲，客户投诉是紧急的事，员工没有权力解决，老板
  可以做主。老板出马，一下就把问题给解决了，虽然老板有成就感，但他却做了
  别人应该去做的事。实际上，对于一家公司的管理者来讲，只是做紧急的事，那
  都是管理别人或代替别人管理事。实际上，对于一个管理者来讲，重要的事是建
  立公司的各项制度，设定公司的服务章程，把重要的事都做好了，剩下的事员
  工自己就能处理好。(2005 年，北大演讲)
  11.网友：我仔细观察了下，好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和
  纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导
  人往往都不特别强势？
  段永平：凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为
  这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢
  慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，
  不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。
  （2018-09-22）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 173 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  01. 网友：“居然从没有一个人问过我为什么我们认为我们可以做到前 3 名甚至
  前两名。感觉这事好像没人关心一样。”------小哥认为松下有点自大了！
  段永平：我不认为是因为自大，是企业文化出问题了，大家不太关心公司的整
  体和未来，只想混自己的日子。（2010-10-14）
  02. 网友：等了这么久，段总终于说松下的事了。请教一个问题，随着你们自己
  企业越长越大，怎么避免同样的事情发生在自己身上？
  段永平：不知道。可能已经在发生了。组织小型化可能是个办法，企业文化的建
  立应该是最重要的。（2010-10-15）
  03. 网友：段学长也在讨论日本的企业问题！上个礼拜从珠海坐船回中国香港的
  时候和一个中国香港国企的老总聊了一路，他说日本的企业人员素质都很高，也
  很敬业，但是竞争力要大打折扣，因为每个人都是用一辈子熬到自己的位置的，
  当领导的全习惯了听上面的意见，到自己拿主意的时候都特别地谨慎，董事会里
  的全是白头老翁，说这是日本大企业的普遍现象。那位老总说和各国的企业打交
  道，还是美国的企业有活力。
  段永平：日本人有点太形式主义，效率比老美低多了。死不认错这点倒是和我们
  差不多。创造力相对于老美也弱，但纪律性、条理性和精细程度都非常恐怖。这
  个民族一旦有了压力的时候确实有点可怕。当面对日本企业直接竞争时一定要打
  醒十二分精神。（2010-10-15）
  04.网友：刚好有个问题，如果在整个大的文化下面，分散各个不同的组织，有
  些组织已经盈利，但有些亏损，能否认为一段时间后亏损的也应该会盈利呢？我
  正在考察一个连锁百货，所有的问题都归结在异地的店能否盈利（异地的现在
  80%在亏损），异地商场的装修，供应商，甚至楼层设计都是跟深圳一样的，现
  在的判断就是，同样的管理体系下是否能确定异地的商店会慢慢地跟深圳的一样
  开始盈利呢。
  段永平： 1．同样的“管理体系”在不同的地方不能保证盈利。
  2．“同样的”东西不一定是同样的。（2010-10-15）
  网友S：方便的话能否请问段老师，希望从松下获取怎样的支持呢？
  段永平：他们有很多不错的东西。（2010-10-15）
  05. 网友：如果当时有人问您为什么可以认为能做到前 3甚至前两名，您的回答
  会是啥？
  段永平：呵呵，不会在公开场合说。
  网友S：段总对公司的核心竞争力-企业文化还是很有信心的，低调不说而已。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 176 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：你要是能搞明白各自出的是什么事就能搞明白其对未来公司的影响。要
  是搞不明白就不碰。（2010-09-21）
  网友：比方说创维，当时如何大概能看出来他们的企业文化还是不错的，还是健
  康的呢？
  段永平：创维相对于同行而言是较为健康的。好的企业文化会大大提高沟通的效
  率。 （2010-10-15）
  09.引用：乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么做”
  ……
  段永平：当年去松下时，当时中村社长就是这么说的：“我总在想如果松下老人
  站在我背后，他会怎么想这件事”（希望不是翻译错了）。我马上心里就想，松
  下要有麻烦了，回来后就把松下的股票慢慢都卖了。
  当一个社长都在这么想的时候，这个公司的文化肯定都是这样的，那他们的产品
  时间长了以后就不会好到哪里去。（2011-10-22）
  网友j：大道一方面认同：乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么
  做”，一方面又认为：伊梅尔让通用电器从卓越变成了优秀。同时认为（中村社
  长就是这么说的：“我总在想如果松下老人站在我背后，他会怎么想这件事”）
  是不对的。我想来想去，还是迷迷糊糊的。望指点迷津。
  段永平：希望你不要寄希望于有人可以一句话让你明白。我花 20 年理解的东西，
  如果你能花 10年搞懂就至少比我厉害多了。（2011-10-23）
  10.网友：我仔细观察了下，好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和
  纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导
  人往往都不特别强势？
  段永平：凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为
  这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢
  慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，
  不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。
  （2018-09-22）
  11. 引用：探索新能源：谷歌雄心未改
  被太阳能电池板覆盖的谷歌总部。谷歌地图谷歌曾经轻率地相信，它的工程师们
  能够发明出解决世界能源问题的方法。如今，谷歌采用了一个新策略:对风险较
  低的清洁能源项目进行投资，在这方面它能够真的产生些影响。去年，谷歌在可
  再生能源方面的投资超过……
  段永平：这让我想起很多年前去松下时看到松下有很多为了未来 50年的开发项
  目。当时的感觉是佩服加困惑。佩服的是这些有钱的大公司为了改变世界的努力，
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 177 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  困惑的是为什么他们觉得他们可以在一个完全不熟悉的领域里大有作为。不过，
  看起来google这类公司的纠错能力要比松下这类公司强很多，调整起来快很多。
  （2012-04-16）
  网友：不管有没有可能在完全不熟悉的领域大有作为，但他在现在就看到 50年
  之后（可能的）趋势，这本身就很靠前了。
  段永平：问题是他看到了吗？事实是，可能正因为这样，松下今天的日子才很难
  过。我猜松下这么多年来花在研发上的钱恐怕比 google有史以来赚的钱还多，
  但好像效果不是很好。（2012-04-17）
  12.松下 本分 （2016-11-29）
  段永平：突然想到查一下松下是否也提过类似于本分的东西，居然发现松下在
  社训中用的是完全一样的词。
  想起很多年前去参观松下，见到包括当时社长在内的不少高层，也许语言不通
  的缘故，交流不是很好，但确实看到一些问题。有些东西我至今难以理解，比
  如松下在日本为了提高就业，居然在日本不同地方建了 50 多家工厂，这成本
  可怎么控制啊？又上哪里去找那么多好的管理人才呢？（2016-11-29）
  13.网友：想咨询一个关于企业经营管理的问题，有很多民营企业当发展到一
  定规模之后，就会进行跨地域发展，以制造业来说会在不同的省份开设分厂，
  但是有时候我们会发现在跨地域开设分厂或分公司所取得的效益会比原公司
  所运作的效益要低，请问以您的经验来看是什么因素导致有些公司或工厂异地
  发展效益低下？
  段永平：这和民营企业没啥关系。其实制造业在不同地方开设分厂的情况非常
  罕见，除非是很重的产品比如水或者啤酒类，不然怎么着也是愿意靠近供应链
  的。感觉你对生意还不太有概念哈。没人能够知道为什么有些公司或工厂效益
  低下的原因的，因为原因可能会有一万种。（2019-09-07)
  2.索尼（SONY）
  01. 网友: 2010年5月14日，索尼公司发布了2008至2009年财年严重亏损989
  亿日元（约10.1亿美元）的业绩报告，这是索尼公司 14年以来的首次亏损。在
  巨大的亏损压力下，索尼必须立即提出应对措施，以挽回 2009财年以及未来的
  发展。据媒体报道，索尼的重组计划从 6月1日已经开始，未来索尼将关闭全球
  8家工厂，裁员16000 人，削减3000亿日元的成本。同时，索尼有两个重要的
  战略计划出炉，一是剥离投资巨大的生产设备，将分散在各个事业部的业务统一
  到一个平台，即轻资产策略；二是将电视、游戏等硬件产品与电影、服务等软件
  内容连接在一起，创造新的商业模式。 成本的压缩几乎渗透到了索尼的每个采
  购与生产部门，减少供应商、低端产品代工，索尼将成本压缩到了极致；而更加
  重要的是，索尼的网络业务未来将大大增加，新平台战略跃然而出。其实，索尼
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 183 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  多个CEO 来自于GE等等。当时我其实就注意过 GE的股票，觉得GE当时的股价
  并不便宜（好像40左右），也就没再关心他的股价了。
  从08年 9月雷曼倒开始，金融危机的影响越来越大，整个市场风声鹤唳。到 11
  月时我看到整个市场的恐慌情绪越来越厉害，当时就想，这大概就是巴菲特讲的
  人们的“恐惧”要来了，也就是轮到我该“贪婪”的时候了。
  开始的时候我并没有特别明确的目标，只是觉得市场上到处都是便宜货，就是不
  知道哪个安全，好像每个都有很大问题，每个公司都可能要完蛋一样。我当时想
  得最多的就是如何把手里的所有资源调动起来去抓住这一生难遇一次的机会。
  到2月时，GE已经向下破了 10块。那时雷曼，AIG，Citigroup等很多和次贷有
  关的公司都已经破产或到了破产边缘，关于 GE 的负面新闻也越来越多，华尔街
  上很多人都在说GE将会是下一个雷曼。
  我知道GE过去好的时候每股能有两块多钱利润，就算以后差一点，危机过去后
  怎么也会有个1.5块/股以上吧。如果我给他个 12-15倍的pe，怎么着这也应该
  是20块以上的股票。所以，当 GE到10块左右时我已经开始着手买一些了，但
  还没有下大决心买。直到有一天当 GE跌到9块左右时，我看到了 Jeff Immelt
  的一个讲话。我忘了原话是怎么说的了，大致意思是，他认为 GE的形象被破坏
  了，这都是他的错。GE 将在未来几年调整其业务结构，让财务公司在整个公司
  中的比例降到30%以下。他还重申 GE整体是安全健康的等等。
  当时有问题的所有公司当中，好像我只见到 GE 出来承认错误并检讨对策，这大
  概就是企业文化不同的地方吧？GE是个巨大的公司，我也曾试图想看清楚 GE到
  底都有哪些业务，也试图想分析清楚他所有的业务模式的优劣，但发现非常难。
  我能看到一些非常好的模式，同时也能看到一些不太好的模式。
  最后让我下决心出重手的决定因素还是我对 GE 企业文化的理解。我认为金融危
  机并不会摧毁GE强大的企业文化，GE的问题只是过去的一些策略错误造成的，
  假以时日一定可以改正。伟大公司的错误往往就是千载难逢的投资机会（呵呵，
  有人也把这叫投机）。
  想明白以后的事情就简单了，后面的一段时间我几乎每天都在忙着买 GE，不停
  地想办法调集资源，从 9块左右买到6块再买到 10块出头，好像到12-3 块后还
  买了些（有些钱是后来从别的股票调过来的）。直到 GE股价比YAHOO高以后才
  停了。当时曾经还动过用 margin的念头，后来觉得不对的事不做的原则不能破，
  就算了。
  回头来看，去年我买的股票当中 GE并不是涨幅最大的，但确实是我出手最重、
  获利最多的且担心最少的股票，其原因只能说是我对 GE企业文化的了解最后帮
  助我做出了一个很重要的决定。也许就是个运气？
  其实当年我买万科和创维好像也有类似的感觉。顺便提提创维，因为有博友问起
  我为什么买创维。创维和我们算是同行了，他们这个公司到底怎么样我们多少还
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 218 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：黑天鹅事件在买的时候就应该避开了，不然你就不应该投资。
  价值投资者其实最喜欢看到黑天鹅事件的发生，这种时候往往会有机会。上一次
  金融危机无数人中招，但巴菲特那么大盘子，那些一掉到底不复回的股票他一个
  都没有就是一个例子，这可绝对不是运气哈。顺便说一句，那些股票我也一个都
  没有。
  要是你的“估值”会和公司的每一个产品的推出和定价联系在一起，你早晚会在
  不赚钱的前提下累趴下的。
  段永平：补充一点：买的时候避开的意思就是不懂不做，事前想清楚。
  去年有个朋友想投双汇，问我的看法。我说我不懂，你好像也不比我懂，但我觉
  得中国食品行业风险大，不知道啥时候就会出点啥问题，结果不幸而言中了。
  （2011-03-30）
  04. 网友：最近看双汇的事件，有个问题求教：危机危机，是危险还是机会呢？
  我想得起的类似事件：2008年GE（通用电气），丰田的汽车召回，日本地震和
  丰田等停产，创维当年的法律事件；三聚氰胺事件的三鹿破产与伊利蒙牛的跌涨；
  apple（苹果）的乔布斯因病休假；手机收费陷阱问题；阿里巴巴的供应商欺诈
  问题；目前双汇的“瘦肉精”事件；问题是到底如何判断目前的危机是危险还是
  机会呢？有没有些什么据以参考标准呢？假如以双汇为例，它是机会呢还是危
  险？
  我想到的些判断基准：
  1、段总讲GE的企业文化把 Integrity（诚信）放到首位，而且当时似乎只有伊
  梅尔特公开认错——一个角度；
  2、做正确的事的过程里把事没做正确（还是段总讲的）——一个角度；（但是
  言下之意或者前提是做正确的事）；
  3、从消费者角度思考；
  4、从财务的角度思考（受到的损害程度和安全空间）；
  5、从事件与公司业务相关程度考虑（段总讲创维时讲的）；以双汇为例，有些
  难题：食品的安全与别的东西的安全有差别，出现问题如何评估；品牌受损怎么
  评估（不像直接亏损那样明白）；消费者心理如何影响企业以及影响程度评估；
  我觉得了解的越深越容易做出判断，但是了解详情有时比较困难，而且还是有些
  标准需要权衡取舍的。希望集思广益把问题想透。（2011-03-24）
  段永平：这种时候关键看你对公司及其文化有多了解。比如，GE的伊梅尔特出
  来说公司没问题时我是相信他确实认为自己公司没问题，所以我就敢下手买。
  如果王石碰到类似问题时出来说话我也会相信的。
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• 段永平：投资不怕集中……（集中投资） · 第 8 页雪球 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  Citigroup等很多和次贷有关的公司都已经破产或到了破产边
  缘，关于 GE 的负面新闻也越来越多，华尔街上很多人都在
  说 GE 将会是下一个雷曼。
  我知道 GE 过去好的时候每股能有两块多钱利润，就算
  以后差一点，危机过去后怎么也会有个 1.5 块/股以上吧。如
  果我给他个 12-15 倍的 PE，怎么着这也应该是 20 块以上的
  股票。所以，当 ge 到 10 块左右时我已经开始着手买一些了，
  但还没有下大决心买。直到有一天当 GE 跌到 9 块左右时，
  我看到 Jeff Immelt 的一个讲话。我忘了原话是怎么说的了，
  大致意思是，他认为 GE 的形象被破坏了，这都是他的错。
  GE 将在未来几年调整其业务结构，让财务公司在整个公司
  中的比例降到 30%一下。他还重申 GE 整体是安全健康的等
  等。
  当时有问题的所有公司当中，好像我只见到 GE 出来承
  认错误并检讨对策，这大概就是企业文化不同的地方吧？GE
  是个巨大的公司，我也曾试图想看清楚 GE 到底都有哪些业
  务，也试图想分析清楚他所有的业务模式的优劣，但发现非
  常难。我能看到一些非常好的模式，同时也能看到一些不太
  好的模式。
  最后让我下决心出重手的决定因素还是我对 GE 企业文
  化的理解。我认为金融危机并不会摧毁 GE 强大的企业文化，
  GE 的问题只是过去的一些策略错误造成的，假以时日一定
  可以改正。伟大公司的错误往往就是千载难逢的投资机会。
  想明白以后的事情就简单了，后面的一段时间我几乎每

• 段永平投资问答录（投资逻辑篇）（投资逻辑篇） · 第 198 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：我就是看完这段后也决定跟卖了。我同意老巴的观点，这个生意变了。
  不过，老巴动作快，我这次慢半拍，现在才卖了一半，估计还要一个多月才能卖
  完。(2020-05-30)
  引用：巴菲特割肉四大美国航空股，真的卖错了么？
  ( 2020年股东大会, 巴菲特解释了卖出航空股原因)
  巴菲特：我们卖出了，不是因为我们觉得股市要跌，不是因为有人调低了目标价，
  不是因为有人调低了年度利润预测，都不是。是我认错了，我的评估出现了错误。
  这个错误是可以理解的。当初，我们买的时候，是分析了各种概率，经过综合考
  虑，做出的决定。我们买入航空业的几家公司，按照当时的计算，我们买的很值。
  四大航空公司，我们都买了 10% 左右。我们投了 70、80 亿美元，分别买入四
  大航空公司各 10% 左右的股份。不都是四月份买的，以前就开始买了。
  我们算过了，投入这 70、80 亿美元，每年可以获得 10 亿美元左右的利润。
  不是拿到 10 亿美元的股息，但是属于我们的那份利润应该有 10 亿美元左右，
  而且我们觉得这个利润还能往上走。肯定是有周期的。我们是当成把整个公司都
  买下来，虽然我们是在纽约股票交易所买的股票，而且四大航空公司都只能买
  10% 左右的股份。在我们脑海里，完全是当成公司买的。后来事情的发展证明，
  我对航空业的判断错了。是我的错，与四大航空公司的 CEO 毫无关系，他们都
  很优秀。
  巴菲特：航空公司的 CEO 不是好当的。我们买的四大航空公司管理的都非常好，
  很多方面都很出色。航空公司做的是非常、非常难的生意。每天和几百万人打交
  道，哪怕 100 个人里有 1 个不满意，也够受的了。我可不想当航空公司的 CEO，
  特别是现在这个时期，飞机已经不让坐了，航空公司的 CEO 很发愁。别人早就
  告诉我，不能坐飞机了。我很期待什么时候能恢复正常。我很想快点再飞，虽然
  我不飞民航。
  我认为，航空公司的生意变了，已经发生了巨大的变化。我可能说错了，我也希
  望我说错了。只说最主要的一点，四大航空公司每家都要去借 100 亿或 120 亿
  美元的钱。借这么一大笔钱，只能用将来的利润还，要从将来的利润中拿出 100
  亿美元或 120 亿美元。有的航空公司走投无路，可能还要发行股票，发行购股
  权。因为这一切，未来的利润要被消耗光了。我不知道需要多长时间，人们才能
  像去年一样正常飞行，也许两年，也许三年，我不知道。现在，在我眼里，航空
  公司的生意没之前那么清晰了。我不知道这个生意未来会怎样。这绝对不是航空
  公司自己的错。是小概率事件发生了。此次疫情，旅游、酒店、邮轮、主题公园
  都受到了冲击，但航空业遭受的冲击尤其严重。
  巴菲特：航空业还有个问题：即使客流量恢复七八成，飞机一架不会少。飞机太
  多了。几个月前，疫情没爆发，航空公司还在订购新飞机。然而，航空公司面对

• 段永平投资问答录（投资逻辑篇）（投资逻辑篇） · 第 288 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  05.网友：做空挺累，入市以来唯一挣钱的是苹果，老乔逝世后，从 350 涨到了
  560，涨了 60% 但我整个盘子现在只盈利 8% ，盈利都被做空侵蚀了。从 A股过
  来的人，总是免不了要经历这一阶段，小孩玩火，越禁忌越玩。烧痛了手，也就
  罢手了。
  段永平：老调重弹：不做空、不 margin，不做不懂的东西。什么时候明白都不
  晚，不过真的明白恐怕都是在付出大代价之后。（2012-03-14）
  网友：说来说去就那几句话，说了 N遍大道嘴巴都磨破了，为网友真是煞费苦心
  啊。（2011-12-06）
  7).用 margin（融资，保证金杠杆交易）
  01.网友：做了个很大的决定，申请融资融券账户了！段大哥一直说不要借钱，
  还是忍不住啊！
  段永平：从此你会有个激动人心的生活！（2012-08-10）
  02.网友：请教段总，芒格说“只要知道自己会死在哪里，然后就永远不去那个
  地方”，这话的普世哲理可以理解，但是运用到投资中，您认为他所指的主要是
  什么？
  段永平：比如：芒格知道做空会出大问题，所以就不做空。知道用 margin 会破
  产就不用margin。巴菲特说过，他有很多很厉害的朋友最后都破产了，原因就
  是因为用了margin，所以不能用 margin等等。（2011-01-14）
  03.引用：段永平做客新浪财经
  问：您认为融资风险非常大，在资本市场用融资这个手段，在可持续发展上会遇
  到很大问题？
  段永平：对，因为你从事的是很长期的事业，但是用到融资就变成短期的投机
  了，一旦价格影响，就会导致你出现巨大的亏损，这样就不合算了。本来找对了
  目标却用了错误的方法，最后可能赔钱。(2006-07-07)
  04.网友：我是一个职业投资者，我很喜欢老巴的投资理念，也知道老巴说过的
  三不原则，请问我长期低杠杠投资比方说 0.3倍以内，融资成本六个点，在股指
  偏低位建仓，国内融资盘大概要跌七成才会爆仓，再假设每年我平均投资收益 2
  0%，这种低杠杠长线价值投资策略可以吗？
  段永平：勿以恶小而为之。（2019-05-20）
  05.【索罗斯：想成功，不要猜测正确，先认错】索罗斯成功哲学，认为人都有
  “易错性”，而成功是“反身性”修炼：1.不断犯错，不断承认，不断修正，错

• 段永平投资问答录（投资逻辑篇）（投资逻辑篇） · 第 289 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  误是绊脚石，却也是成功之源。2.当我一觉得犯错，马上改正，这对我的事业十
  分有帮助。我的成功，不是来自于猜测正确，而是来自于承认错误。
  李驰: 市场中的认错，基本等同于不用麻药，自己给自己做个外科手术。
  段永平：想想不认错的后果可能就没那么疼了。
  李驰: 是啊。如用杠杆、方向错后尤其需要无麻药一刀了断，壮士断臂后依然是
  壮士。
  段永平：最好的办法是不用杠杆，不然早晚会成无臂壮士了。（2012-09-02）
  8).博弈
  01.网友：股票市场严格来说是一个以各种人性主体参与，以利益为核心的博弈
  文化。少而精确更容易取得博弈的主动权！
  段永平：博弈是投机的概念（2010-05-20）
  02.网友：段总玩不玩德州扑克？我感觉德州扑克和投资有很大的相似性，打打
  德州扑克可以磨磨人的性格，在这个游戏里面，赢的多的人不是最聪明的，而是
  最有理性的人。
  段永平：不太像投资，倒有点像投机。（2013-07-01）
  网友L：坐在桌上打牌的时候，我会不自禁的去观察每个人的表情和动作，给他
  建立一套打牌风格。
  段永平：我也很喜欢打德州扑克，但不觉得这个游戏和投资的关系很大。投资的
  时候我是可以完全忽略别人的，但打牌的时候却必须时刻关注别人的反应，所以
  觉得打牌确实像博弈。
  段永平：呵呵，我确实有过体验，发现和厉害的人打牌的时候，每次我有牌他总
  能fold，确实有意思。（2011-12-31）
  网友L：我发现在牌桌上有一种人，只按着自己的套路打牌，长期算下来总账是
  赢不少的。因为总有人在他已经成牌的情况下仍然愿意花大钱去买牌。
  段永平：那是因为对手的水平不高吧？
  网友L：对，主要是fish 多。我同意你德州和投资是不同游戏的观点，尽管看
  起来有点像。
  段永平：呵呵，投资和投机本来就是双胞胎一样，但实际上是两个人。（2011-12-31）

• 段永平投资问答录（投资逻辑篇）（投资逻辑篇） · 第 320 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  特别少，主要是觉得会投资的人一般都懒得写书，连老巴都没写书，而市面上的
  书好书少，大部分翻一下就行了。这一段时间在 ipad 上买了不少中文书，现在
  在看梁羽生全集。（2011-11-10）
  04.网友：平时您都是用什么学习方法来补充知识。
  段永平：大概是聊天和上网？有时也看点书，很少有看完的书。
  网友：段前辈能不能推荐几本投资方面的书？巴菲特和本杰明的书是不是都应该
  精读几遍啊？
  段永平：本人唯一看过书就是巴菲特给股东的信，好像还没看完。道理讲来讲去
  都一样，明白了就行了。其他的书我翻过一些。我认为，如果你能明白巴菲特，
  别的书不看也没关系；如果你不明白巴菲特，别的书不看也没关系 。
  （2010-02-11）
  05.网友：能推荐一些您认为企业管理者有必要看的书吗？
  段永平：没什么书是必须看的。有空的话可以看看基业长青和优秀到卓越。
  （2010-11-02）
  网友：建议老段也开一些投资书籍的栏目，然后老段根据自己阅读过的书籍，建
  议大家去读哪一本，请老段给我们解答一些问题，大家讨论关于这本书的内容和
  投资理念等等。
  段永平：排名不分先后：巴菲特给股东的信、巴菲特名言录、基业长青、韦尔奇
  自传。有空还可以看：查理宝典、穷爸爸富爸爸。（2010-07-08）
  网友：您说的是韦尔奇的《Winning》吗？
  段永平：自传和winning。（2010-05-10）
  网友：去年参加一个读书会，马云来当嘉宾，真是大格局家啊。读书会有一个环
  节是嘉宾推荐五本书，我想他会不会推荐《基业长青》啊？后来果然推荐了，段
  大哥也推荐过哦。不过，马云说，书不能读太多，读太多了做的就少了，《基业
  长青》他就看了一半，嘿嘿。
  段永平：他比我看得多了，我只是大致翻了一遍，但很同意里面的很多观点。印
  象最深的是stop doing list， 我觉得这是对“做对的事情”就是不做不对的
  事情，发现错了就改的最好的例子。（2013-04-04）
  网友：很惊讶！您这么推荐《基业长青》这本书，竟然没有看过这一章。您说过
  您看书时主要是翻阅，但听您这么一说，还是很好奇。能分享下您看书或学习知
  识时的方法么？