以下为《段永平投资问答录》等雪球 PDF 转文本中的片段，已按关键词自动挂到本篇，便于对照原典。整理者含 @Zliya 等；版权归段永平及原整理方。

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 10 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  那这个公司是不是就不值得投资了？您是否也有过因为管理人员变更，而抛售之
  前买的股票？
  段永平：苹果衰落了吗？苹果其实从没有像现在这么强大过！这段话的意思是，
  没有强大的文化，就不会有伟大的公司。乔布斯就是想建立强大的企业文化并
  且确实做到了！只有强大的企业文化才能不断吸引到好的人才并留住他们。不
  能理解这点的人们大概就只能炒一辈子股票了。（2014-02-02）
  04. 网友：我有一个博友问您两个问题:
  问题1：《好公司为什么会失败》中列了几条加以论述：1、错误数字 2、遗忘股
  东3、人才代价 4、滥用激励 5、广告崇拜6、抄捷径 7、错误预测的风险 8、迷
  信大型IT工程9、大做表现文章 10、萧条恐惧症不知段总对其中的哪几条认同？
  2、《基业长青》、《从优秀到卓越》（吉姆•柯林斯）与《追求卓越》（汤姆•
  彼得斯）相比，段总更倾向于谁的理念？
  段永平：1“好公司”的定义是什么？“失败”的定义是什么？没定义怎么讨论？
  如果“好公司”的定义是那些做事“成功率”远高于一般公司的公司的话，那么
  “失败”的定义就该是那些高“成功率”外“失败”的那些个案。
  所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是
  那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高
  效率把事情做对的公司。
  事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。有时候这
  些错误也是会致命的，如果你把这些叫失败的话。
  你说的那本书里论述的那 10条大部分都不应该是“好公司”会犯的错，倒像是
  一般甚至烂公司会犯的错。但错误预测的风险对谁都会存在，有时候也会要命，
  但“好公司”犯这种错误的概率比一般公司要低。
  知道“概率”的意思吗？真的知道吗？巴菲特买错过很多只股票，每一只错误的
  股票都可以被称为“失败”，巴菲特“失败”吗？
  2：他们一个讲的是要做对的事情，一个讲的是如何高效率把事情做对，你更倾
  向于谁的理念？ （2011-09-27）
  段永平： 说一点我特别喜欢苹果的地方：苹果是非常难见到的能够长期 focus
  在“做对的事情”的企业。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 11 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  多数人在投资时很习惯去看有没有“把事情做对”这点，从而会很容易掉进短
  期表现当中。即使是伟大的企业在“做对的事情”的过程当中也是可能会犯错
  的，因为“把事情做对”往往需要一个过程。所谓“长期投资”从某种角度上
  说，就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做
  对”。（2013-02-13）
  05.引用：失去乔布斯后的苹果，库克都做了什么？……
  段永平：他说：“当我们付出努力，为了让盲人也可以使用我们的设备时，我
  是不会考虑该死的 ROI（投资回报率）的。”苹果在发起环保倡议、保护员工安
  全和其他政策时也是如此。———这就叫利润之上的追求！(2019-06-27)
  网友：我知道一般来讲，好的公司都有“利润之外”的追求。 在<<基业长青>>
  里面说"visionary company was guided more by a core ideology—core values
  and a sense of purpose beyond just making money"。（有远见卓识的公司更
  受核心意识形态、核心价值观和目标意识的引导，而不仅仅是赚钱。）
  1）有“利润之外“追求的公司一般来说更“长青”，我目前的理解是因为这样
  的公司更容易避开诱惑，更专注，更倾向做对的事情，员工更加团结。你怎么看
  我的理解？你能简单说说 “利润之外”追求对公司的好处在哪里么？
  2）如果我不是一个CEO，只是公司的一个manager，对于“利润之外”追求这样
  的idea（想法），能用在我自己的团队/组织里面吗？
  段永平：1.有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做
  对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。
  2.如果你是一个有“利润之上”追求的manager ，你就会找到很多 ideas，但如
  果不是，别人怎么说你都会用功利的角度看的。
  补充一点：有“利润之上”追求并不是好企业的充分条件，但有“利润之上”追
  求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。
  （2013-03-03）
  不明真相的群众：什么是利润之上的追求？比如，超越股东利益的社会价值、适
  用不特定主体的方法论、超越实际功效的审美趣味。
  对于大多数企业来说，利润之上的追求是奢侈的，不切实际的。但对于顶级公司
  来说，利润之上的追求是必不可少的。
  因为： 1，利润之上的追求有一定的虚幻性，对于企业来说，就可以作为方向上
  看得见却不容易触及的战略目标，作为激励有持久性。而利润，太实，容易在触
  及后让企业进入懈怠的“贤者时间”。
  2，利润之上的追求可以增加品牌的美誉度，从而增加用户的锁定能力，和企业
  的经营寿命。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 21 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  网友：您投资FB，应该是大概率觉得它未来 5-10 年净利润达到500亿美金左右，
  请问能分享下这其中的逻辑吗？
  段永平：大概就是觉得生意模式很好，企业文化也很好，扎克伯克还那么年轻，
  所以这个公司还会有不错的成长空间。（2019-03-23）
  【备注：段永平：Facebook(FB)准备卖掉了，有些不舒服的东西。(2020-07-31)
  今天清空了 FB，算是赚了不少。由于自己不用 FB 的任何产品，所以对 FB 的理
  解一直没达到很透彻的地步。最近一段时间，抖音就把他吓成这个样子，说明他
  可能还是有弱点的。我的卖出也符合“对自己不够了解的公司，涨了也想卖跌了
  也想卖”的情况。(2020-08-04) 】
  08.网友：大道您好！塑化剂时全部买入了茅台但继续下跌，无法再买内心不平
  静，知道您投资茅台后仿佛看到曙光，非常高兴。后来又跟您学习了社交属性的
  公司，受益匪浅。但是亚马逊、阿里巴巴的合理价格一直非常困惑，请问有办法
  大概估算吗？按未来电商占整个零售业的可能的比例考虑合理吗？另外，向您请
  教：如果投资的伟大企业中有一家非常便宜了，另外几家价格合理，卖出价格合
  理的买入特别便宜的算是做对的事情吗？谢谢！
  段永平：我知道 amazon 是家伟大的公司，但也不知道应该值多少钱，不过未来
  他们一年赚500亿或更多似乎不是件太困难的事情。换来换去这种事情难度比较
  高，少作为佳。（2019-06-01）
  网友：以前您谈起亚马逊时，曾说：“amazon？当然是长长的坡，但上面的雪不
  太厚啊，不然人家怎么能坚持亏 20年？”最近您又评论说“我知道 amazon 是
  家伟大的公司，但也不知道应该值多少钱，不过未来他们一年赚 500亿或更多似
  乎不是件太困难的事情。”请问您比从前更看好亚马逊了吗？
  段永平：是的，我对 amazon 的认识有些改变，确实觉得这个公司企业文化和生
  意模式都很厉害。以前对 amazon的生意模式不太有概念。(2019-06-11)
  网友：大道，请问您怎么看 amazon？估值900b，去年的运营现金流大致有 30b，
  看起来也不贵？但是折旧 15b（CapEx也大致15b），stock comp有5b，导致利
  润只有10b，如果看未来现金流，看 30b还是10b 比较合理？谢谢。
  段永平：看未来能赚多少钱，看不懂就不碰了。我现在对 amazon的看法：这是
  一家企业文化很强大，生意模式也日渐强大的公司，未来一年赚 500亿以上是大
  概率事件。(2019-09-21)
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 68 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  “我们被告知，大量的债务会让经营管理者比以往更加努力专注，就像在汽车
  的方向盘上装上一把匕首会让驾驶员异常小心的驾驶。我们承认，这种让人集中
  注意力的方式会造就一个非常警惕的驾驶员。但另外一个肯定的后果则是，一旦
  汽车碰上即使是最小的小坑或者一点冰，将导致一场致命而且不必要的事故。
  （2012-01-12）
  05.网友：最近很困惑，经营的生意欠账太多，并且随着时间推移越来越深陷。
  在“做对的事来看，失去现金流的控制明显不是对的事”，也不利于发展。我打
  算要么改变模式，要么退出行业。您认为呢？我这属于家具建材行业。
  段永平：不了解你的行业，感觉是难以差异化和难以规模化的行业，应该蛮辛苦
  的。不管什么生意，欠债多总是不舒服的，而且很可能早晚会出问题。
  （2019-04-28）
  06.网友：我有个一直困扰我很久的问题想请教您：“绿城中国”目前市值 110
  亿，2018年财报显示现金及等价物 490亿，流动资产 2800亿，总负债2500 亿，
  即使现在清算也有300 亿的价值，收入每年提高，缺点是年利润 11亿有下滑（2
  017 年 26 亿利润），另外绿城品质和口碑一直不错，为什么股价一直很低，我
  清楚这个标的肯定长期不如贵州茅台和中国平安，但就是不明白什么原因导致价
  格持续走低，请赐教。
  段永平：我也不明白，但我也不会买这种高负债的公司。（2019-05-20）
  24.重资产行业
  01.网友：大道，我从 2014年看你的网易博客，一路跟你到雪球，收获很多。买
  股票就是买企业，我懂。但怎么辨别好企业似懂非懂，巴菲特说过，喜诗是好生
  意，飞行安全公司是一般生意，航空公司是糟糕的生意。我理解的是资本支出大
  的行业不容易出现好企业。不知道对不对，请大道指点一下。
  段永平:“资本支出大的行业不容易出现好企业”，我同意这个观点。
  （2019-03-16）
  02.网友：我想问一下关于好的商业模式的问题。如果有一个公司，其行业特性
  决定了其项目投资比较大，如化工类，由于公司管理好，净资产收益率也比较高
  （大概能达到30%左右）。公司企业文化比较好，很注重在研发方面的投入。技
  术力量雄厚，管理也很好。其主打产品可以做到把成本控制在全行业最低，在包
  括国际大公司在内全行业亏损的情况下他们还可以有微利。公司号称别人亏本我
  们微利，别人微利我们赚大钱。由于技术和管理水平比较高，投资同样一个项目
  可以比别的公司少花很多钱。由于其投资的项目都是资金大技术要求高，导致一
  般的企业难以进入，可以认为这是企业的护城河。公司每上一个新项目投资都会
  比较大，新项目的投资主要是公司利润和银行贷款。我记得你说过不喜欢有负债
  的公司，那么这样的重资产类公司，你认为是不是好的生意模式呢？你会考虑投
  资这样的公司吗？
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 71 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：上市就是为了被监督，现在监督来了，虽然不一定是预期的形式，但长
  远来说，对拼多多的改进是非常有好处的。希望拼多多能以开放的心态接受哈。
  亡羊补牢，会有机会的。（2018-07-30）
  06.网友：在看了非常多的有关拼多多、黄峥的资料后，昨天买入了拼多多的股
  票，能和段总成为同一家公司的股东，开心。
  段永平：我今天（7.28）也买了些拼多多。虽然我已经有不少了，而且价格便宜
  很多，但我还是想再多买些。我已经好些年没有买公司的欲望了，但我觉得有机
  会的话，我会多买些拼多多。我相信企业文化的力量！拼多多股票 10年内是我
  是不会考虑卖的，但有机会我会继续买。（2018-07-28）
  07.网友：现在买拼多多会不会有点当年买网易的感觉。我感觉有些企业所处的
  环境变化快，从生意模式上的确不好把握。但是坚持做对的事情，加上持之以恒
  把事情做对的努力，胜出的概率会大很多。
  段永平：我的说法不够成投资建议哈。目前拼多多受到的攻击非常猛烈，没人知
  道会是什么影响，虽然我不认为会对业务造成任何影响。我看到很多文章都像是
  有组织写的，大家对比一下那些写我的文章，基本都是拼的感觉就明白我的意思
  了。如果拼多多能渡过他的难关的话，未来拼多多这个流量，怎么着一年 200-300
  亿（人民币）的利润似乎不应该是问题吧？至于应该什么价买这家公司，不是我
  可以回答得了的。（2018-07-31）
  08.网友：您觉得现在拼多多的股价相对于公司价值有多便宜？机会成本而言，
  现在的拼多多股票跟苹果股票相比，是不是更有吸引力一些？
  段永平：从10年的角度看，拼多多显然机会大些但风险也大些哈。绝对不够成
  投资建议。我认为某一天跌破发行价是很有可能的，10年后大家觉得今天这个
  价钱真便宜也是大概率事件。所以我在等破发了再说，哈哈。（2018-07-31）
  09.网友：研究了一段时间，还是没搞明白拼多多和阿里京东等传统电商比竞争
  优势在哪。能否指点迷津？
  段永平：再过几年就明白了。（2018-08-03）
  10.网友：黄峥说拼多多是撞上了好运。
  段永平：黄峥是实在人，拼多多起来也确实有运气成分，但绝对不只是运气哈。
  （2018-09）
  11.网友：最近对拼多多一直在关注，也下载了拼多多的 App，做了些用户体验，
  自己有一些粗浅的看法，还望段大哥和诸位球友指正。拼多多现在主要是通过拼
  团+社交+营销来吸引买家，未来想做到 costco+disney（好市多+迪士尼），做
  到C2M。那它的生意模式有多大的护城河呢？？拼团现在巴巴和京东已经开始模
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 79 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  平常的心态大概就是我们常说的平常心吧。这里的诚信指的就是 integrity。阿
  里巴巴的企业文化是我在中国企业里迄今见到的写得最好的企业文化。
  拥有这么好的企业文化再加上已经找到的这么好的生意模式，阿里巴巴想不成功
  都不容易啊。
  这也是我愿意买Yahoo 的最重要的原因！（2010-04-04)
  案例2. 步步高企业文化（网友：2010-04-04）
  1、愿景：成为更健康、更长久的世界一流企业。
  2、使命：对消费者，提供高品质的产品和服务；
  对员工，营造和谐、相互尊重的工作氛围；
  对商业伙伴，提供公平合理、对等互利的合作平台；
  对股东，使其投入的股本有高于社会平均收益的回报。
  3、核心价值观：
  3.1 本分
  ·保持平常心，坚持做正确的事，并力求把事情做正确。
  ·本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。
  ·本分是当出现问题时，首先求责于己的态度。
  3.2 诚信
  ·诚，即诚实、无欺，内诚于心。
  ·信，即守承诺、讲信用，说到做到，外信于人，即使遭遇挫折、付出代价也要
  坚守。
  ·诚信是一种责任、准则和资源。
  3.3 团队
  ·没有团队的成功，就没有个人的成功。
  ·相互信任，坦诚沟通，将个人融入团队，以共同愿景为最高目标。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 82 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  网友O：很多公司都有愿景，但好像都是写在字面上的东西。如果愿景写的比较
  切合实际，但那似乎又不是“愿”景。您觉得呢？
  另外，我观察公司愿景是否是真得还是假的，主要是看领导有没有真的把它当回
  事。我觉得您就经常提到步步高的愿景，所以我相信它是真的。ps：不知道有没
  有记错，bbk步步高的远景是做更健康，更长久的公司？呵呵。
  段永平：愿景的意思是大家的愿景（远景），光写在纸上是没用的。
  我们公司提的是更健康更长久。也就是说不健康不长久的事我们不应该做（哪怕
  眼前有钱赚也不应该做）。（2010-11-10）
  段永平：更健康更长久我们已经提了很多年了。我们认为，要做到更健康更长久，
  除了应该知道我们该做什么外，更重要的是需要知道什么不该做。
  我们是有个不短的stop doing list 的，今天举个小例子：
  芒格说如果知道自己会死在哪里就坚决不去那里。多数企业最后都是死在资金链
  断裂上（实际上绝大多数情况下这只是表象而不是原因）。
  我们公司是基本没有贷款的，虽然很久以前银行就给了我们不少额度。
  投资也一样，不用margin！（2016-11-10）
  05. 网友：有了愿景不一定一定会成功，但没有愿景，一般不会成功。能否很好
  地在企业经营过程中执行好对远景或价值观的追求，与创始人对企业的理解有
  关，也与创始人的个性有关。
  段永平：那要看如何定义成功。没有愿景的公司很难走得很远，但也有些小的家
  族企业可以靠别的东西维持走很远的。
  06.网友：可乐如果是越南的话根本不可能卖到全世界，有文化的原因，就像麦
  当劳和肯德基能卖到全世界一样，我相信原因之一是它们是美国的。比如 PUMA
  （彪马）和阿迪达斯，应该不少人会误认为它们是美国品牌，我是前几天才得知，
  其实它们是德国品牌呵呵。
  段永平：那你肯定不知道 NIKE的故事。值得读一下。NIKE还是一个很小的公司
  时，曾经有一个远景“打败阿迪达斯”，真是太可笑了（阿迪达斯当时是这么想
  的）。（2010-05-29）
  07.网友：大道，能用一句话总结一下什么是好的企业文化吗？
  段永平：做对的事情！(2019-05-29)
  08.网友：能用一句话描述一下企业文化吗？
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 83 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：呵呵，试试：能够管到制度管不到的东西的东西。（2010-05-18）
  网友：请问段总，这是不是对企业文化的理解:管理的最高境界是没有管理，制
  度的最高境界是没有制度！有统一的价值观和统一的目标，员工能自我约束，制
  度健全与否没有太大的重要性，这就是“由道而德”的管理理念？
  段永平：没有管理公司很快就会完蛋的。所谓好的企业文化是能管到制度管不过
  来的东西，不是个神秘的咒语。制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好
  的企业文化非常难，破坏起来非常容易。
  网友：破坏起来非常容易如何理解？
  段永平：比如建立信誉很难，破坏很容易。（2018-11-08）
  09. 网友：库克：我们每天都在变化。他在的时候我们每天都在变化，他不在的
  时候我们也在变化。但是核心，核心中的价值观和 98 年、05 年、10年的时候
  是一样的。我觉得价值观是不应该改变的，但是其他任何东西都可以改。
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  看了很多CEO的访谈，发现优秀公司的 CEO都会讲到一个重要的东西：企业文化。
  段永平：所谓企业文化讲的就是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情），
  以及如何把对的事情做对。苹果的企业文化堪称好的企业文化的经典，多看看苹
  果的发布会或许能有所悟。（2015-03-21）
  网友：在“做对的事，并把事情做对”这方面，乔帮主和库克为苹果创造并实现
  的是：做最对的事，并把事情做到最对！
  段永平：难道还有不太对的对的事情吗？你这是我们没对错的文化的一种体现
  吧？其实苹果就是一直坚持了“做对的事情”，其一直聚焦在“把对的事情做
  对”的长期结果就把事情做到了极致。（2015-03-23）
  网友：您这么一反问，明白我自己错了，谢谢您的指点！重新厘清认识：
  1:“做对的事”是指明方向的，属于原则问题，只有对与错而无程度区别，而
  “错的事”底线是零容忍的；我原来不经思考地认为“做对的事情”和“把事情
  做对”上都有高低水平不同，而且还表达为有好坏之分；在这里学了这么多年，
  在大是非上还是这样草率的态度，感觉很羞愧啊。
  段永平：把事情做对确实有高低之分。每个人都有自己的学习曲线，每个人都不
  可能不犯错误。据说在任何方面花够一万个小时后，大多数人都能成为专家。
  （2015-03-23）
  10.网友：段总对企业文化理解很深，我们没有做过企业的很难理解企业文化为
  什么这么重要？希望你可以指点一二。
  段永平：简而言之，好的企业文化可以让企业少犯原则性错误，从而可以走得
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 84 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  更远。（2010-07-08）
  11.网友：请问您怎么看待一个公司战略和企业文化的关系？
  段永平：有好的企业文化的公司战略出错的概率低。（2011-09-01）
  12. 网友：文化。什么是企业文化？墙报、写文章不是企业文化，企业文化就是
  把企业写得有味道一点，不要把企业变成赚钱机器。变成赚钱机器就是这个人只
  会赚钱，这边出来人民币，这边出来港币，讲话出来是美元，这没意思。” - 来
  自马云昨天的演讲； 让我想起你说的“ 利润之外的追求”。 无论自己创业或
  者加入一家公司或者投资一家公司，都要关注这一点啊（当然，这个不是充分条
  件）。
  段永平：对的，企业文化指的就是“利润之上”的追求。感觉上“利润之上”和
  “利润之外”好像是有一点点差别的，“利润之外”可以被理解成不同于利润的
  追求，“利润之上”的目的似乎有时候会不同。（2013-04-01）
  段永平：“利润之上”的追求是针对盈利组织而言的。“利润之上”的追求大概
  意思就是超出利润的追求，但这种追求和非盈利组织的追求还是有所不同的。
  （2013-04-01）
  网友：马云说的客户第一，员工第二，股东第三是不是有点“利润之上追求”这
  个意思。
  段永平：正是！ （2012-07-24）
  13.网友：您觉得企业所有制性质（国有、合资、家族）、行业性质（强周期性、
  弱周期性）等因素和企业文化的好不好之间是否会有必然的联系或者冲突？再问
  个奇怪的问题，您的那一套关于企业经营的知识是如何获取的？（2011-01-24）
  段永平：要搞清这个问题，你要回到什么是企业文化就明白了。我没有一套自己
  的关于企业经营的知识（我认为叫理解可能更合适些），所有我对企业的理解，
  这本书或那本书里都有，但没有体会的人一般不会去体会而已。重要的是要有基
  本的原则：做对的事情，把事情做对。
  在如何“把事情做对”上犯的错往往是不可避免且都还是有机会纠正的。
  （2011-01-25）
  14.网友：步步高的企业文化（愿景、使命，价值观）是您创办的时候就已经想
  明白，还是创办之后慢慢形成？总的来说，在创办一家企业的时候，是不是越早
  想明白这些越好？
  段永平：有很多东西在创办之前就有了，但慢慢补充和完善或修改了一些。基本
  核心价值观是不会变的。（2013-03-26）
  网友：成功企业往往会打上开创者的气质，也祝您的企业基业常青。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 86 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  化好的企业会提前做好准备以应对危机还是说他们可以有更大可能从灾难中活
  下来从而获得更广阔的市场？这其中的机制是什么呢？
  段永平：所谓的“企业文化好”并不是百战百胜的武器，他只是能让企业少犯原
  则性错误而已。或者说，在同一个行业里，平均而言企业文化好的企业活得长些
  而已。（2011-02-11）
  19.网友：想请教一个沟通的问题，感觉现实生活中一部分人沟通起来特别困难，
  反而越沟通矛盾越多，直接就不沟通了。段总有什么经验吗？
  段永平：没有企业文化，就没有共同的愿景和核心价值观，然后大家就讨论怎么
  赚钱，怎么能有共同语言？（2012-05-30）
  20. 网友：段总如何看待：卫哲离职这件事情，以及马云的公开信？
  段永平：做对的事情就是--当发现错了就尽快改，不管多大的代价都是最小的代
  价。没觉得马云这样做有什么不对。（2011-02-21）
  引用：马云首谈卫哲离职事件：我是在治疗“癌症” 2011-03-25
  原文略……
  段永平：做对的事情，把事情做对。发现错马上改，不管多大的代价都是最小
  的代价。这是我喜欢马云和阿里巴巴集团的原因。有强大的企业文化不等于不
  会做错事。强大的企业文化往往体现在做错的事情的概率相对低、发现得早、
  改得快。（2011-03-25）
  段永平：负责调查的居然是关明生。关明生来自 GE，早年对阿里的企业文化的
  建立起过巨大的作用。他写过一本书，好像叫《关乎天下》，我很久以前曾经浏
  览过，印象中觉得写得很好且非常实用，值得做企业的人一看（或多看）。
  （2011-03-25）
  网友S：说实话，我可能确实小人心度君子腹了。坦率地说，我觉得这件事情没
  有这么简单。继任者陆兆禧先生的淘宝网，同样假货很多，如果不是更多的话。
  当然C2C 控制起来更难。此外我没有细心观察和调研过这家企业，特别是内部文
  化，没有什么发言权。但据朋友和他们员工聊天说的情况，感觉这家企业洗脑非
  常厉害，而且搞马云先生的个人崇拜。从卫哲先生的辞职信，我也有一种这样的
  感觉。此外，在imeigu（艾美谷）上，YAHOO 那位同学写阿里的文章，我觉得应
  该比较实在，因为他是从工程师角度写的，我很能理解。一家企业面试时让员工
  大肆暴露自己的隐私，以此作为考验，我个人非常难以接受。
  诚信，应该落实在实际当中，愤怒，焦虑，这些不是长效机制。而且我个人觉得
  阿里，淘宝的假货，应该不是半年一年的问题了。马云先生这一两个月焦虑，愤
  怒，我不太理解。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 95 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  二、核心价值观
  01.网友：“段总，我觉得你早年成功最主要的原因是：紧随当时的行业领袖---
  任天堂。不知道你同意吗？或者还有更好的答案？”反正我个人觉得这个应该不
  是“最”主要的原因，还是听听您的吧！
  段永平：呵呵，那个可能是我们不够成功的原因。如果那时我们就开始做搜索的
  话，就没google什么事了 。所谓成功人士，运气看起来固然重要，但其实运
  气对大家是均等的。那个时候做游戏机的人恐怕比现在做手机的人都要多，是不
  是都算跟对了行业？做搜索的人多了去了，但 google 只有一个。顺便问下，这
  里有人知道当年的小天才游戏机的吗？（2011-11-14）
  02.网友：请问方丈，89年段总进入中山怡华电子，当时企业账上只有几千块，
  工人二十个，欠债200 万。91年开始更名小霸王生产游戏机，95年年销售额达
  到10个亿。起码为小霸王赚了好几个亿。2000 年后到美国开始投资股市，获得
  极大成功。他创立的步步高电子，他的弟子创立的 OPPO\VIVO，虽然没上市但每
  年获取上百亿的利润，然后再把利润交给段总投资苹果公司（我推测的）。他的
  四弟子黄峥创立拼多多，虽然还没赚钱，但通过上市把股票卖给大众，立刻变成
  了亿万富豪。当然还有金志江掌控的小天才，还有一加手机。在这个过程中，究
  竟是段总所传递的价值观最重要呢？还是这些人的聪明才智最重要？如果说价
  值观最重要，那是否一般智力的人只要遵循段总的价值观就可以获得相同的成
  就？如果说是这些人的聪明才智最重要，那么社会上和他们一样聪明的人一定有
  很多，但为什么他们做不到这个程度？
  段永平：大家是同道中人，有着共同的价值观（改变人的价值观几乎不可能）。
  但凡几十年如一日坚持做对的事情（或者叫坚持不做不对的事情）同时一直努
  力把事情做对，有个不错的结果是大概率事件。价值观是道不是术，很难学的。
  假装一下的人坚持不了很久。黄峥的公司看起来似乎运气更好点，才三年就这
  么厉害，但实际上黄峥十几年前对企业理解也已经很好，且这个公司之前的公
  司就做得不错。其实黄峥十几年前问过类似的问题，看来当时他确实明白了。
  （2019-02-15）
  03.网友：看到今天Tony 的微博，步步高，OPPO，Realme，企业文化基因这么有
  序和有力的传承，段哥功力深啊，善莫大焉，叹服。
  段永平：你看到了为什么我不当 CEO的原因哈。（2018-07-30）
  段永平：在我心里，像陈明永，沈炜或黄峥他们最后有啥成就我都不会太意外的，
  啥都成不了我才会觉得意外！（2018-09-15）
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  三、本分和平常心
  人们常说的那些：广告，员工股份分享，经销商入股，网点密布，线下渠道，等
  等等等---都是不对的！
  我们的秘诀其实就是：本分+平常心。（博文：《我们的秘诀》2016-10-12）
  《不秘”诀：本分+平常心》（2016-10-12）
  或者叫公开的秘密……就是“本分”二字！
  极其简单但绝不容易，可以一秒钟看“懂”但绝大多数人一辈子做不到。
  关于本分是什么，读者可以去看陈明永或沈炜的解读，他们从各自的角度，用不
  完全一样的语言做了几乎一样的解释。（在我眼里如此哈）
  1.本分是什么？
  我们理解的本分就是：“做对的事情、把事情做对”。
  什么是“做对的事情”？
  难道还有人明知是错的事情还会做的吗？看看周边有多少人抽烟你就明白了。为
  什么人们会明知是错的事情还会去做呢？那是因为错的事情往往有短期的诱惑。
  其实，人们往往知道什么是错的事情，只要把错的事情停止做了，就离“做对的
  事情”更近了一步。所以，“做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候要马
  上停止，不管多大的代价都是最小的代价。
  人们常说的“坚持到底”，指的是坚持“做对的事情”而不是坚持做错的事情！
  很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么，其实“秘诀”不是做了什么而是不
  做什么。好的公司都一定是有一个长长的“Stop doing list”，就是“不做的
  事情”。
  “不做的事情”其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类
  是和自己公司的使命和愿景相结合的。
  下面我举一些我们自己的“不做的事情”的例子，这也算我们的小秘密吧。
  不做OEM：最早提出不做 OEM的就是现在OPPO的 CEO陈明永，不记得是哪年了，
  大概可能有20年了吧。为什么我们不做 OEM呢？长远来讲，我们想建立自己的
  品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上。做 OEM有很专业的公司，
  他们有很专业的办法去满足很多不同的客户的不同的要求，我们根本就没有精力
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  不本分甚至不安全时忍不住要说，说了人家又不高兴。这就是做了对的事情，但
  是没把事情做对吧。
  段永平：先照别人大概是不对的事情吧。一个组织里如果大家都有照自己的习惯
  就已经很好了。（2012-04-01）
  网友：我总感觉微信红包有点问题，群里动不动就抢红包，不本分。不知你是怎
  样看法？
  段永平：我们说本分时说的是“求责于己”，而不是把“本分”作为照妖镜用的。
  （2017-06-04）
  08.网友：本分的问题应该是适用在企业每个员工吧！那这个本分问题可以分大
  小吗？比如公司总经理呢，什么样的问题才叫不本分？那我听说步步高里面不同
  岗位本分也不一样，比如总经理赚了不应该赚的钱是不是不本分？纠结中！
  段永平：赚了不应该赚的钱当然就是不本分。虽然大部分人认为有钱赚就行，但
  我们公司是属于知道有些钱是不能赚的这类公司。如果这类公司越来越多的话，
  消费者就会安心很多。（2010-03-29）
  09. 网友：该怎样学习本分呢？
  段永平：本分是骨子里的东西，应该不是学来的。比如借钱要还等等。
  （2016-06-19）
  10．网友：价值投资中，用 100万获得1个亿，是否和本分文化的价值分配不符
  合？
  段永平：本分我的理解就是不本分的事不做。所谓本分，其实主要指的是价值观
  和能力范围。赚多少钱不是我决定的，是市场给的。呵呵，谋事在人，成事在天。
  本分的意思是不干不该干的东西。知不知道什么该干是能力问题，明知不该干还
  干是作风问题，赚了不应该赚的钱当然就是不本分。虽然大部分人认为有钱赚就
  行，但我们公司是属于知道有些钱是不能赚的这类公司。如果这类公司越来越多
  的话，消费者就会安心很多。（2010-03-25）
  11.网友:今天有人分享的时候讲到领导力中的“不知有之”，第一个反应出来就
  是阿段，虽然从没有见过你。你上次讲到你对公司的贡献是早期企业文化的建设，
  反复强调企业文化是我们核心竞争力。结合这件事情我又有了更深的体会。
  正是因为我们有本分的企业文化，才会有反思的动力和进步的决心。昨天问完这
  个问题后，我自己也思考了很久。
  今天培训最后一天每个人有三分钟的培训感言，我说到我们企业文化不能被曲
  解，文化要用普世的价值，学会爱和尊重，而不是把企业文化当成精神奴役员工
  的工具。本分本源是排除压力做对的事情，而不是目前部分领导主管所认为的老
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  实就是本分，员工顺从就是本分，自扫门前雪就是本分，曲解本分就是最大的不
  本分。之所以出现文化和组织氛围差异这么大的情况，恐怕很大程度是企业文化
  在贯彻实施时发生了扭曲。
  为什么卓越的领导者少见，尤其在中国文化下少见，是不是卓越领导者所倡导的
  “同理心”、“尊重”、“自由”某种程度是反我们文化，甚至是反人类自身的
  一些陋性的，比如“自私”、“占有欲”，要做一个卓越领导者，首先需要修炼
  成一个自我管理者，可以管住自己的“小”才能成就别人的“大”。
  段永平：“爱和尊重”是好的企业文化的基础。老实确是本分、服从领导也是本
  分、首先自扫门前雪当然也是本分，但“本分”的内涵应该不仅仅是这些。卓越
  的领导人少见是正常的，美国也很少见。（2012-03-27）
  12.网友：看着周围不本分的都暴发了，自己还吭哧吭哧地赚血汗钱，股市投资
  也是如此，旁边一个人天天投机涨停板，估计周围的人都熬不牢了。
  段永平：呵呵，如果你赚的是本分钱，你会睡得好。身体好会活得长，最后还是
  会赚到很多钱的。最重要的是，不本分赚钱的人其实不快乐 。（2010-03-25）
  13. 网友：（刘作虎：坚守商业的本质只做好产品这是安静的力量）安静的力量
  远超我的期望！
  段永平：《清静经》上说“人能常清静，天地悉皆归”，一个人能够常清静，天
  地的力量会回到你生命上来。平常心其实就是这里清净的意思。只有平常心才能
  本分哈。“本分”，就是要回归(或者找到)一种心态，在这种心态下往往能做正
  确的事情，而这种心态就是清净心，是佛家所说的无上智慧。回归清净心，做正
  确事情的这个过程的坚持，就是本分。（2018-12-17）
  14.网友：段大哥参与了本次 OPPO企业文化2.0 的讨论了吗？请问如何理解以前
  的“欲速则不达”到现在的“快”这种改变？
  段永平：欲速不达指的是要做对的事情，“快”指的是把事情做对的效率。
  （2014-05）
  网友：我听说过 "fast is slow/欲速不达"，也听说过 "天下武功，唯快不破"……
  怎样理解？
  段永平：欲速不达指的是要做对的事情，不然可能南辕北辙。“唯快不破”指的
  是把事情做对的能力。想想刘翔你就知道光是快也是不靠谱的。（2014-07）
  15. 网友：刚毕业时也许理解不到学长这几句话的精髓，折腾过一番之后会有切
  身的体会。抱着侥幸心理制定战术目标是愚蠢行为，抱着侥幸心理制定战略目标
  会导致灾难。我们自己吃过亏之后，回归到脚踏实地、甚至匍匐前进的战略规划。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 105 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  个公司运转就会非常好。有些事情介于临界点之间的，你觉得该别人做、别人觉
  得该你做，两个都没做，这个事情就放下了，这样做对于整个事情的推动没有任
  何的帮助。但是回归到本分的判断，该我做的我就会感觉到“可能该我做”，我
  就会直接去做，这个事情就解决了。在与人共事的时候，OPPO的员工都能主动
  地做到责己，就是在出现问题的时候，从自己身上找原因，并解决问题。而这一
  本分的企业文化体现在产品上，最大的特点就是以用户为中心。OPPO对于至美
  的追求已经融入了整个公司的设计、工程和制造等各个环节，始终坚持理念来做
  最好的产品，让用户很惊喜。“不被外在的事物牵动，就可以把你该做的事情做
  好，做到极致。这时，你就可以触动用户——触动用户的产品，市场上总有你的
  一席之地。
  段永平：这个是对本分的一个很好的解释。本分简单讲就是“做对的事情，把事
  情做对”。所谓回到原点也是指回到“什么是对的事情”或者是“如何把事实做
  对”这点上。我们公司在沟通上可能比绝大多数公司的沟通成本要低很多，最重
  要的一点就是当碰到难题时，我们能经常先回到“什么是对的事情”而不是停在
  讨论“这是不是最好的（赚钱）的办法”上。本分这个东西看起来似乎不起眼，
  但20年到30年后的差异就是我们公司的现状和当时我们那些竞争对手的现状的
  差异。我至少还能想起来几十个当年看起来比我们强大很多的对手，从游戏机到
  学习机到VCD到DVD……（2015-03-24）
  17.网友：陈明永说本分 —— 《创业家》杂志 2013 年第 7期
  本分：阿段（段永平）给我留下的东西就是做企业的道。 我们想找一个词来描
  述这个“道”，找来找去就找到“本分”，后来我们形成了很细密的一套理解。
  当然本分有很多很多种解释。以前我们读书，课桌划条线，线有点宽度。如果你
  的胳膊始终占在别人边缘，你秉承的是我不吃亏。如果我不占便宜，如果每……
  段永平：我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要得是要做对的事情，要
  找到消费者的真实需求并想法满足。(2019-10-06)
  18.关于我们
  段永平：最近由于OPPO 以及vivo在手机领域里的不断发展，关心我们的人越来
  越多了。有些东西传来传去传偏了很多，有的甚至是没影的事情，所以本人决定
  借博客来说说真实的我们，说说一些过去的事情。
  今天看到一条，还是一个熟人说的故事，说马云听说我们厉害后就去了我们那里，
  然后准备300亿买下步步高研究院。这事具体怎么传成这样我不知道，我只想说
  两个事实：1.我们就没有步步高研究院这么个单位，2.我很佩服马云的很多方面，
  也和马云算是好朋友了，见过多次面，平时也偶尔会通个短信啥的，但我们之间
  从来没谈过生意。从来没有啊，不然我得多赚多少钱啊!(这句话是玩笑）
  （2016-10-11）
  3.平常心--欲速则不达
  段永平:今天是我们公司成立 15 周年。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 109 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：平常人都难有平常心，包括我自己在内，所以要随时提醒自己。
  我个人理解，佛理其实就是这么多年来很多人对智慧的总结，平常人如果努力的
  话，也是可以悟出佛理的，因为佛理本来就是以前的平常人悟出来的。千万不要
  神化神，因为神就是被神化出来的。（2011-03-26)
  13.网友：看了段总的采访视频及一些文章，觉得段总很真实，很客观，很平和
  的心态。跟以前所了解的一些成功人士完全不一样，那些人给人感觉像个高人一
  样，很特别的那样。感觉您跟普通人也没什么区别，就是在某些领域做得比较出
  色。总之我觉得您更真实，我更喜欢。向您学习。
  段永平：我喜欢你的说法。我就是普通人来着。（2010-03-26）
  14. 网友：要做到平常心好难啊，是不是在怎么努力也无法完全做到？有什么方
  法吗？
  段永平：股市掉这么点儿就这样了？平常人是很难有平常心的，所以平常心又叫
  不平常心。如果你关心的不是事物的本质，没有平常心是正常的。倒过来也一样，
  如果你关注的只是事物的本质，平常心自然就在那里了。（2015-05-29）
  网友L：是不是也可以这样理解：在没有平常心的地方是找不到平常心的。我亲
  身经历平常心不是求来的，而是“做对的事，把事情做对”后自然而然就有的一
  种心态。
  段永平：在错的道路上是没办法有平常心的，比如用着 margin的人们，昨天那
  种情况下，你懂的。（2015-05-29）
  15.网友：“微信之父”张小龙就曾说，乔布斯最厉害的地方是什么？“乔布斯
  最厉害的地方是他1秒钟就能变成傻瓜，而马化腾大概需要 5秒钟，而我差不多
  需要10 秒钟。”所以，更重要的是思维观念上的通达，越聪明的人越可以“大
  道至简”。
  段永平：是不是张小龙说的不知道，但这话其实很有道理。这里说的是自己开放
  心态的水平，这点上乔布斯确实是厉害的，发现自己不知道的东西他是可以立刻
  放下自我去学习的。我们大部分人都做不到。（2019-03-02）
  16.入驻拼多多参加 3 年庆 品牌商家遭遇“二选一”
  10月10 日前后，拼多多平台 3年庆主会场几乎所有品牌商家遭遇“强制二选
  一”新闻被商家陆续爆出，该行为导致拼多多“3 周年活动”中的大批品牌商家
  被迫提出退出活动、下架商品，甚至要求关闭旗舰店。
  段永平：企业成长的过程当中会有很多磨难的，这个不算什么。（2018-10-11）
  网友：我想以风清扬或者大道的功力，即使当年创业早期，也不大会出现对竞争
  对手愤怒的情形。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 110 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：大道当年是有过很多愤怒的。（2018-10-11）
  网友：后来您是怎么应对这些愤怒的呢？或者愤怒转化为了啥？平常心吗？（想
  听您讲当年的故事）
  段永平：愤怒一下，然后平常心回归本源，该干嘛干嘛，不要因为愤怒做出任何
  决定。（2018-10-11）
  17. 怎么发现并保持平常心？
  段永平：保持不难，因为它就在那儿（是内心已经有的东西）。不过，马云还说
  过一句话“平常人是很难有平常心的，所以平常心也是不平常心！”发现嘛，靠
  吃亏。因为没有平常心，一不 rational就会栽跟头。（2018-09-30）
  18.网友：你在形成关于“平常心”，“本分” 理念过程中的一些故事，或者说
  关于上面理念是如何来的？来自家庭？社会？
  段永平：可能是来自于经验和教训吧，所以和家庭社会以及自己的悟性都有关。
  （2010-09-21）
  19.网友：你身上具备的平常心、本分是天生就具备的呢？父母教育的？后天学
  习而来？还是三者皆有？
  段永平：平常心其实就是理性思考的习惯，应该是后天养成的。（2019-04-22）
  网友：这两年，学习了您在网上能查到的一切，精神和物质都有很大收获。我现
  在面对诱惑时，依然有时会失去平常心，经常反省，继续努力。
  段永平：告诉你一个好消息，我之所以提出平常心的原因就是因为我也会失去平
  常心，所以大家都差不多，需要时刻提醒一下自己哈。(2019-09-12)
  20.网友：大道，我的理解，本分和平常心，都是事物的本质，或者说事物的本
  源，是事物本来的东西。反过来说，即不逾越能力范围，不贪心。在我看来，本
  分和平常心是一回事。可以告诉我两者的区别吗？
  段永平：本分就是要做对的事情和要把事情做对。平常心就是回到事物本源的
  心态，也就是要努力认清什么是对的事情，认清事物的本质。(2019-09-23)
  21.网友 m：平常心是 common sense（常识）？理顺中。
  段永平：平常心：平常心其实就是在任何时候，尤其是在有诱惑的时候，能够排
  除所有外界的干扰，回到事物的本质（原点），辨别事情的是非与对错，知道什
  么是对的事情。(2019-09-12)
  网友j：知道什么是对的太难了。
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  段永平：什么是不对的没那么难。(2019-09-12)
  22.引用：本色英雄 —《赢周刊》采访全手记
  问：你常说不争一城一池，企业的心态最重要。这“心态”指的是什么？
  段永平：有时候无招反胜有招。做人要有平常心，企业亦如是。往往，企业规模
  越大，要保持平常心就越难。对一个新企业来说，他唯一的目标就是生存。小企
  业去尝试一件事的时候，它的机会成本很低，失败了，再来过，谈不上有多大的
  损失。在美国，95％的创业企业要失败的。但是在企业有了一定规模的时候，管
  理者要保持平常心就有了一定难度，因为他可选择做的事情多了，选择的范围大
  了，同样，他犯错误的可能性也大了。大企业比什么？比谁犯的错误少。我看国
  外网球比赛的转播发现比较科学，他们是算一个运动员和对手之间谁的失误率最
  少，基本就可以判断胜负。一些水平相当的运动高手之间比赛比的往往就是心态
  了。（2004-01-19）
  段永平：做企业，必须有平常心。我认为企业最重要的是安全，而不是像某些人
  说的要做多大。大是自然而然的发展过程，包括利润。企业的利润也是一个过程！
  当然企业必须有利润，没有利润就无法生存，但你不能把利润作为最大的追求目
  标。如果这样的话，企业就会变的唯利是图。企业赚了不该赚的钱，会伤害你的
  未来的。企业应该有利润之上的追求。(2000年青年报专访)
  段永平：平常心包括进取心。（2012-12-02）
  4.诚信、正直
  01. 网友：步步高广告中的视听享受、对产品高品质的执着追求、对消费者需求
  的不断满足、本分专注、在别人的不屑一顾中坚持不懈……所有这些是构成“护
  城河”的要素吗？
  段永平：最重要的是正直和诚信。广告应该不算吧？（2010-09-22）
  02. 调查称国产手机大多设收费陷阱，可自动扣话费
  段永平：别的不敢说，我相信步步高和 OPPO的手机肯定没有！如果巴菲特或者
  芒格也卖手机的话，我相信他们也不会有的。（2010-05-09）
  网友：对企业文化的理解一直很模糊，忽然觉得企业文化好像是一个企业的品格。
  那么它太重要了。
  段永平：对啊。做对的事情，然后是把事情做对。对这种不诚信的事我们只有 0
  容忍度。这就是所谓的企业文化。（2010-05-09）
  03. OPPO手机官方声明 （2010-05-10）
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  段永平：呵呵，刚刚查到的。看来我没说错。
  [公告]OPPO 手机官方声明
  广东欧珀移动通信有限公司作为 OPPO品牌的拥有人和 OPPO品牌手机的生产商，
  自公司成立以来，坚守“本分”、“诚信”的企业核心价值观，致力于为广大消
  费者提供品质优良的产品和服务。自 OPPO手机上市以来，以其时尚的造型设计、
  优良的产品性能、完善的售后服务赢得了广大消费者的认可和信赖。
  鉴于目前手机市场存在部分手机内置 SP收费陷阱、欺诈消费者、侵害消费者利
  益的恶劣情形，我公司特此郑重声明如下：
  手机内置SP收费陷阱是一种不诚信的行为，与我公司的核心价值观完全背离。
  我公司自生产手机以来，就从未内置过此类 SP 收费陷阱，我公司今后永远也不
  会在手机产品或其他产品上内置此类 SP收费陷阱，请广大消费者监督。
  最后，我公司对一直以来支持、关心 OPPO手机发展的广大消费者表示真心的感
  谢！ 特此声明。
  04. 网友：您当初管理步步高时会琢磨下属的性格心理情绪，通过掌握他们的心
  理状况，找出相应的方式激励下属吗？还是不琢磨别人，只做好自己的本分？
  段永平：待人以诚最重要。（2011-07-28）
  05.网友：阿里巴巴 CEO 卫哲辞职，原因竟然是诚信上出问题，段哥怎么看？
  段永平：他们出这个问题我也多少有点意外，看起来在上市公司的业绩的压力下，
  要坚持做对的事情不容易。从卫哲以前说的一些话来看，此人有点虚荣，犯这种
  错误恐怕也不是偶然。好在马云很明白大是大非问题，不然将来会有大麻烦的。
  从这事也能看出来，企业文化的建立不是一朝一夕之功哦。（2011-02-24）
  网友H：据郭广昌说，马云早在 2010年年中就给郭广昌说要在阿里巴巴消灭职
  业经理人，开始郭广昌还不太明白马云的本意，怎么要消灭职业经理人呢？后来
  理解职业经理人应该站在股东企业家的角度去实施管理。可见马云可能早有了炒
  掉卫哲的想法，只是由于这个事件而选择了这个时机而已。
  段永平：我想他说的“职业经理人”大概就是比较短视的那种，短视的意思就是
  很在乎这个季度、下个季度的业绩，很在乎自己公司的市值是不是会到 500 亿或
  者1000 亿的那种。（2011-02-26）
  网友H：卫哲是马云一手找来聘用和扶植起来的总裁，说明马云是认可卫哲的，
  并合作了5年以上，相互应该是非常了解的，发生了问题，是否也可以采取改造
  而非消灭的方式呢？马云的做法似乎也给天下职业经理人一个过河拆桥，卸磨杀
  驴的感觉。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 120 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  问：段总您好，请问有时候公司确实招不到人怎么办？
  段永平：我是经常听到一些做企业的抱怨公司没人，但你查看这些人的日程表，
  却几乎没有和猎头公司、可以挖来的潜在人才见面的时间，也没有仔细分析招不
  到人的原因。一边把自己忙得够呛，一边又抱怨没有得力的人，你觉得问题究竟
  在哪？（2005年）
  04. 网友：授权给的对象只要合适（操守）、合格（才干或专长）、有意愿（愿
  意拼命工作）就可以了，然后一起讨论好下一步的工作计划（把做对的事情计划
  好），让该对象执行（把事情做对，如有偏差协助其调整即可）。从来没有体会
  到授权和企业文化有什么关系，您能否明示？
  段永平：呵呵，其实你说得很对。不过，你说的合适其实指的就是文化。比如说，
  如果你是个诚信的人，坑蒙拐骗就“不合适”了吧？
  05. 网友：请教一个在国内企业治理中比较常见的情况，就是领头人的能力非常
  强而且个性突出，这种情况下，整个团队的构架往往难以突破最初的创业伙伴，
  用您的话说，就是合适性人才有，但合格性人才引入难度比较大；我见过一家很
  优秀、专注主业的公司在 3年时间里更换了3个财务总监，引入的十多个职业经
  理人基本陆续全部离开，但创业团队还算稳定，这样的企业如何判断其发展前景
  与持续性？
  段永平：你说得很对，合格性人才是可以培养的，而离开的原因是因为合适性问
  题。（2010-03-26）
  06.网友：你对挖竞争对手的人才怎么看？
  国内最著名的房地产公司（我们称“W公司”，请允许我耍个小聪明，因为我只
  是为了说明问题，对这个公司本身不是太感兴趣，不想浪费一个名额，毕竟今年
  才刚开始呢，呵呵）当年为了克服自身发展中的人才瓶颈，发起了一个有名“海
  盗计划”，大挖其最大的竞争对手（一家国有大型地产公司，我们称“Z公司”，）
  的员工，结果确实挖到了很多，并且这些人才为 W公司接下来的发展做出了很大
  的贡献。此后W公司还不断重复过这个计划，只不过换了个名字。对此，W公司
  不但没有觉得有什么不对，反而振振有词说他们是先礼后兵，因为他们提出和对
  方合并被人家拒绝了。
  我记得松下先生曾经说过，他从来不挖别人的人才，因为将心比心，如果自己的
  人才被人挖了，自己也会不高兴。
  W公司被国内很多人认为是中国企业的标杆，但是据我所知，这个企业有很多不
  好的地方，比如上边的挖人才，我觉得不是怎么地道，好比看上了人家的女儿，
  可人家父母不同意，结果把人家抢来，还振振有词：你女儿过来后，我对她很好！
  潜台词就是：我抢你女儿这件事是对的！因为后来还抢过，呵呵。
  还有前几年我同学准备买他们的房子，也是过几天就提价，他们老板还在媒体上
  说他们不推高房价，事实上他们的楼盘也没少涨啊，前面的话从何说起？
  我也认识在那个企业工作的人，他说他也拿回扣……
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  段永平：我们不用好人坏人这种词去形容做对的事情和把事情做对，容易引起误
  解。（2017-02-27）
  03.网友：大道，狼性文化什么情况下不会败给人性文化？员工分的多能让狼性
  文化长期起作用？
  段永平：兴奋剂当然是有用的。（2019-03-18）
  6.裁员
  01.网友：我个人觉得企业裁员对于管理层来讲是个很艰难的事情，但有的时候
  又不得不做，该怎么处理这个问题呢？有没有一些大的原则？
  段永平：裁员也许是每天都该做的事情，或者说每年都要做的事情。不合适的人
  早点让他们离开对大家都好，不要等到不得不做的时候才做。裁员大概是最难的
  一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员。（2019-03-18）
  02.网友：今天想请教：如果个别同事不符合我们学校的文化，我们学校也找不
  到好办法改变他，我们学校怎么处理好？辞退？
  段永平：你的学校的文化在这里指的是什么呢？不管怎么样，如果融不进这个文
  化，你不让他走他也会想走的。（2019-03-18）
  7.末位淘汰
  网友：段大哥：从经营企业的角度看您认同 10%末位淘汰吗？
  段永平：个人不太喜欢这种淘汰的办法：如果都是认真招进来的不错的员工，如
  何才能挑出10%赶走呢？（2016-04-28）
  8.加班文化
  01. 网友：您认为文化和信仰的差异是东西方企业经营理念不同的原因吗？中国
  太多人读了资本论以后都在加班加点的急功近利，变卖资源和糟蹋环境。问题可
  能有点幼稚，多包涵。
  段永平：好企业在哪儿的经营理念都很相近。美国急功近利的公司也很多，中国
  公司也不都是急功近利。我本人很多年前就很反对没事加班加点的。我一直认为
  老是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题，老是强迫加班加点的公司的
  老板的管理水平有问题，呵呵。（2010-04-14）
  02.网友：还有一个企业问题请教，华为强调狼性文化，企业加班、高压力和高
  收入同时并行，据网传阿里等企业加班文化也很盛行。在实际中，似乎要不断努
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  导致的亏损，他往往会很心疼。我是可以把别人亏的钱和自己亏的钱等同起来的
  人，这种容忍对于建立健康的企业文化来说十分重要。我们曾经想做彩电，在研
  发上投入了一个多亿。一天我跟这个项目的负责人聊到彩电的未来，得出结论：
  5年以后我们就会沦为彩电的搬运工，因为产品很难做到差异化。几天后，有人
  打电话问我：“听说你们的彩电项目取消了？”其实并不是我下令让那位负责人
  停止的，是他自己感觉事情不对后，做出了正确的决定。可见，文化一旦建立起
  来，它比你想象的要强大得多，会帮你纠正非常多的错误。(五问段永平
  2013-05-17 来源：中欧商业评论)
  网友：段总这是您的原话吗？觉得里面说的蛮好，蛮有收获的。
  段永平：大概是去年某天，中欧有批人来湾区时，抓我去做了个交流。看上去基
  本上是我说的，但记得说过不见媒体的，不知怎么就又见了。(2013-07-08)
  网友：这几天公司在请资源公司给大家做领导力的培训，结果今天出了组织氛围
  评价的测试结果（非常糟糕，至少从数据上显示，属于典型的指令+领跑的公司），
  而且和领导自己评测的结果大相径庭（很多项目偏差率都超过 50%），所以大家
  看到结果有点沮丧和郁闷。咱们们公司有很好的企业文化，但是为什么反映出的
  组织氛围却不好，其实大家也有所感觉，至少没有意识数据上的差异会这么明显。
  阿段一直在说企业文化是核心竞争力，这个的确我也能理解和逐步领悟。但是为
  什么基本看不到有关于公司组织氛围的报告，组织氛围也是核心竞争力的一部分
  吗？是不是大部分公司其实从数据上显示都不高？不是很明白这两者的关系，请
  教一下阿段？
  段永平：所谓竞争力是相对的。虽然测试结果不理想，但如果比行业里大多数强
  的话依然算过得去吧。当然，大家知道要更努力了。
  我们中国文化下绝大多数公司或组织都是“指令+领跑”的，如果从现在开始意
  识到这一点，你们10 年后就真有可能成为中国的苹果哦。不过可以肯定的是你
  们现在还不是。
  好的组织氛围绝对对创新有很大帮助，最后非常可能会成为核心竞争力。
  （2012-03-25）
  11.关于授权
  01. 网友：我今天的问题是关于我创立的企业的。现在是 100%控股，但每天的
  时间被各类管理的事占满了，想在未来能够省下时间来精心做投资，想向段总请
  教，如何既能控制公司发展又不用事无巨细都要我拍板？通过分股份来提升团队
  凝聚力还是高工资？
  段永平：关于授权的问题，能比我理解得更好或做的更好的人确实不多。授权的
  过程一般是: 指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是 never out of control
  （只有好的文化才有可能做到这一点）。这里最重要的还是“做对的事情、把事
  情做对”。
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  在能够把握“做对的事情”的前提下，容忍“把事情做对”的过程当中所犯的错
  误。这一点是大多数人做不到而且是很难学会的。呵呵，就像投资一样，授权也
  是简单但很难的事情。（2011-01-04）
  02.网友： 您说“授权”（只有好的文化才有可能做到这一点）能不能讲的再明
  白一点。
  段永平：你是哪里不明白？（2011-01-08）
  网友：我在工作中的体会是：授权给的对象只要合适（操守）、合格（才干或专
  长）、有意愿（愿意拼命工作）就可以了，然后一起讨论好下一步的工作计划（把
  做对的事情计划好），让该对象执行（把事情做对，如有偏差协助其调整即可）。
  从来没有体会到授权和企业文化有什么关系，您能否明示？
  段永平：呵呵，其实你说得很对。不过，你说的合适其实指的就是文化。比如说，
  如果你是个诚信的人，坑蒙拐骗就“不合适”了吧？（2011-01-09）
  03.如何培养授权文化
  段永平：“从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就不会失控。”
  前段时间马云辞任CEO，我很赞成，其实我早就干过这个事情。退下来比待在那
  个位子上可能作用更大。步步高的小日子过得不错，手机、电子教育盈利都不错，
  但并不意味着需要我去控制，我只担任董事长。在中国企业里，大家不太愿意跟
  老板提意见，得有一个人跟老板提意见时不会有顾忌，这个人就是董事长。
  我现在常年在美国，连公司具体卖什么产品都不太清楚，有人说我是“影子老板”。
  我对授权的体会是，从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就
  不会失控。当年因为老板食言，我在小霸王发展最好的时候决定离开，仅仅用了
  15 分钟就完成了全部交接，充分授权是我一直以来的作风。做企业关键就是“做
  对的事情”和“把事情做对”，董事长的工作不是去控制细节，而是关注企业是否
  在做对的事情。任何人在做对的事情的过程中都可能犯错，那是技术上的问题，
  很正常。但类似质量有问题的产品还出厂这样的事，我就要让它立刻停止，不管
  多大的代价都是最小的代价。(五问段永平2013-05-17 来源：中欧商业评论)
  03.网友：史玉柱在微博上说已彻底退休，告别江湖。以后主业是玩，副业是公
  益。我想问公司基于放权的原则有哪些，万一公司没有找对接班人，公司通过什
  么调节的。
  段永平：哦，我还以为他一直在玩儿呢。他以后有可能会更忙吧，因为做公益是
  一件非常不容易的事情，尤其是在中国。基本上来说，放权主要是要慢不能够太
  急，另外最重要的是要找到合适的人。所谓合适的人，就是合适于企业文化。如
  果找错人了，那公司就会有麻烦了。历史上有过麻烦的公司是数不过来的，好像
  也没有一个放之四海而皆准的办法解决。以上是 Siri录下来的，八点二十发。
  （2013-04-10）
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  地生存到今天也和这个有关系。不过“国情就是如此”不能作为长期不能改善
  的借口，因为竞争对手有可能会改善。（2011-03-31）
  11.网友：遇到一个工作难题，公司规定配套厂家未按计划完成，每缺一件罚 20
  0元，造成生产缺件每台 500元，每天有100多台未完成计划，这样持续罚款，
  厂家挣的钱不够罚款，到公司领导也就不罚了，如果制度没有持续性，对配套商
  也就没有约束了，我跟科长商量罚 50 元没打成共识，我想按比例罚款，如，未
  完成100 台，每台200 元，罚20000元，按 50%比例罚款10000元。段总有何建
  议？
  段永平：是自己公司内部的配套厂家还是外部的？如果是外部的，也许你们要有
  个备用的厂家，内部的也一样。如果定的规矩不实施，比没有还糟，但如果因为
  定的不合理而实施不了的规矩就一定要改规矩，不然公司会很麻烦。（2011-05-03）
  13.直系亲属
  01. 网友：在管理方面，阿段暂时还说得相对比较少。例如您规定直系亲属不能
  呆在同一个企业、员工之间不准谈恋爱（这是网上看到，我相信这条是真的、我
  觉得这里的员工是特指管理人员，对吧？）、不占客户便宜之类、丑话说前面的
  一些具体的行为，有时间的话阿段可以写一下有关经营管理的博文，我觉得对于
  真正关注您的人会更受益，毕竟投资这方面的东西，有心的人，是完全可以寻找
  您和巴菲特以前在这方面的言论和行为的，谢谢阿段了，狂赞。你的“更健康、
  更长久、本分、平常心、诚信、消费者导向、做对的事把事做对、缺什么什么
  最重要、原则性、纪律性、家庭观念”等等很多观点都已经深入到我的骨子里，
  真的非常感谢阿段。
  段永平：本来要睡觉的，下来拿个东西，看见你这么写，不得不回。我们公司绝
  对没有过不准谈恋爱的要求！我不可能容忍这种不人性的东西的。别的以后说，
  睡觉。（2010-03-26）
  网友：辛苦了，不要打扰你休息呜呜，我我知道网上很多假新闻，对于新闻我一
  直都是很认真地凭心去识别真假。呜呜……又跌了一个跟斗，阿段你看一下下面
  这个http://news.sohu.com/20041120/n223091981.shtml
  对于我来说，我觉得直系亲属不能在同一企业，我觉得这也不是很人性，但是从
  其他人的角度来看，这的确是公平，因为在直系亲属上有些事情，你就算再公平，
  别人也会认为不公平，所以我觉得只是一个选择的问题，当然选择了在同一企业，
  处理问题也许会变得复杂；然后我倒推到男女朋友上，觉得男女朋友会出现偏袒
  的问题，同时我印象中好像听过你曾经说过亲属不在同一企业，所以我也就觉得
  男女朋友也会是你曾经说的。对于丑话说在前面，对于这一条我也是没有任何其
  他想法的，因为我觉得它就是对的。总的来说我觉得前面的两个问题都只是选择
  的问题，想听听阿段你对这一方面的看法。
  段永平：我在国营企业呆过。研究生毕业后还去佛山一家企业干过。
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  段永平：3个公司有一点不同，记得好像 OPPO有结果导向，其他的不记得了。
  网友T：您能展开说说什么是结果导向吗？
  网友K：段总以前解释过结果导向，就是好的企业文化下的结果导向，不是不择
  手段那种的结果导向。结果导向是用来衡量过程的，属于正确地做事情的范畴。
  段永平：呵呵，解释得好。这叫“做对的事情”和“把事情做对”。“结果导向”
  在“把事情做对”的范畴。（2010-11-10）
  网友L：段老师，今天在 OPPO官网上面看到价值观中有“结果导向”，是不是
  找一切办法把事情做对的“结果”？我感觉只要过程对了，结果一定不会错的。
  如果只考虑结果感觉有点短视。
  段永平：结果导向的意思当然不是只考虑结果，而是说不能不考虑结果，不然做
  不好事情的人都会说“我做的都是对的事情啊，结果不好不是我的错嘛。” 你
  要看懂了“做对的事情，把事情做对”就会明白的，结果导向指的是“把事情做
  对”的范畴。（2016-05-17）
  03. 网友：企业文化我认为其中很重要的一点就是员工的认同，否则一切只是看
  上去很美，而这个认同的过程中，公司本身的规章制度、行为以及中高层领导的
  以身作则很重要，否则核心价值观也就只会沦为讽刺公司与领导的笑谈，还不如
  没有。
  段永平：长期来讲，企业只会留下认同的员工。不认同的会自己离开或慢慢被淘
  汰。（2010-04-04）
  网友：走的或许不是不认同的，而是因为领导自己就没去执行。段总对结果导向
  这种价值观如何看待，我个人认为这是不本分的行为，或者说是一种错误的引导，
  容易让人错以为，为了目的可以不择手段。
  段永平：结果导向是过程管理的一个很重要的环节。长期而言没有结果如何来衡
  量过程？但你注意，有好的企业文化前提下的结果不是不择手段的结果，不然违
  背核心价值观的结果无论是什么都是不对的。（2010-04-04）
  网友：恩，理解。我并不反对用结果去考核过程，只是感觉如果将结果导向写入
  企业文化太俗，呵呵，也容易引起误导。比如说，为什么我们说“好借好还，再
  借不难”是不本分的行为，就是因为这其中的行为是结果导向的。
  段永平：结果导向是一个如何把事情做好的范畴里的事，不然无法衡量或者说衡
  量的难度非常大，具体无法实施。
  “好借好还，再借不难”已经比不还要好多了。我确实曾经用过这句话来说明本
  分的意思，是想说借人钱就该还，和以后要不要再借没关系。如果是因为想再借
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