以下为《段永平投资问答录》等雪球 PDF 转文本中的片段，已按关键词自动挂到本篇，便于对照原典。整理者含 @Zliya 等；版权归段永平及原整理方。

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 4 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  目录
  前言：买股票就是买公司 ................................................................................ 6
  第 1 节：伟大企业 .............................................................................................. 7
  一、什么样的企业是伟大的企业..................................................................... 9
  二、伟大公司管理层(CEO)：造钟人 ............................................................. 14
  三、长长的坡，厚厚的雪---滚雪球 ............................................................... 17
  第 2 节：商业模式 ............................................................................................ 22
  一、商业模式最重要....................................................................................... 22
  二、差异化是好商业模式的前提................................................................... 27
  三、护城河是商业模式最重要的部分........................................................... 33
  四、要有好的企业文化做支撑....................................................................... 37
  五、30 个商业案例点评 ................................................................................. 40
  第 3 节：企业文化 ............................................................................................ 77
  一、企业文化................................................................................................... 78
  二、核心价值观............................................................................................... 95
  三、本分和平常心........................................................................................... 96
  四、团队合作................................................................................................. 119
  五、消费者导向............................................................................................. 152
  六、基业长青................................................................................................. 166
  七、26 个企业文化案例点评 ....................................................................... 171
  第 4 节：产品、差异化与创新
  ................................................................... 223
  一、好产品..................................................................................................... 223
  二、产品差异化............................................................................................. 243
  三、创新......................................................................................................... 255
  第 5 节：品牌、营销与广告 ........................................................................ 273
  一、品牌......................................................................................................... 273
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  第 1 节：伟大企业
  伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项
  特质以最完美的诠释。
  段永平：这是《乔布斯传》最后一章“遗产：无比辉煌的创新天堂”中的一段自
  述，我反复读了很多遍，字里行间跃然纸上的是一个虽有阴暗面却始终闪亮的灵
  魂。
  吉姆.柯林斯在《基业长青》中曾经总结过伟大企业的其中一项特质是“利润之
  上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。（2014-02-01）
  原文：
  我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大
  的产品。其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟
  大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。斯卡利本末倒置，把赚钱当成了目
  标。这种差别很微妙，但它却会影响每一件事：你聘用谁，提拔谁，会议上讨论
  什么事情。
  有些人说：“消费者想要什么就给他们什么。”但那不是我的方式。我们的责任
  是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利·福特曾说过，“如果我最初
  问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”人们不
  知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我从不依靠市场研究。我
  们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。
  宝丽来的埃德温· 兰德曾谈过人文与科学的交集。我喜欢那个交集。那里有种
  魔力。有很多人在创新，但创新并不是我事业最主要的与众不同之处。苹果之所
  以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。我认为伟大
  的艺术家和伟大的工程师是相似的，他们都有自我表达的欲望。事实上最早做
  Mac的最优秀的人里，有些人同时也是诗人和音乐家。在20 世纪70 年代，计
  算机成为人们表现创造力的一种方式。一些伟大的艺术家，像列奥纳
  多· 达· 芬奇和米开朗基罗，同时也是精通科学的人。米开朗基罗懂很多关于
  采石的知识，他不是只知道如何雕塑。
  人们付钱让我们为他们整合东西，因为他们不能 7天24小时地去想这些。如果
  你对生产伟大的产品有极大的激情，它会推着你去追求一体化，去把你的硬件、
  软件以及内容管理都整合在一起。你想开辟新的领域，就必须自己来做。如果你
  想让产品对其他硬件或软件开放，你就只能放弃一些愿景。
  过去，不同阶段有不同的公司成为了硅谷的典范。很长一段时间里，是惠普。后
  来，在半导体时代，是仙童和英特尔。我觉得，有一段时间是苹果，后来没落了。
  而今天，我认为是苹果和谷歌——苹果更多一些。我想苹果已经经受住了时间的
  检验。它曾有过起起伏伏，但如今仍然走在时代的前沿。
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  是他没有那么做。他必须向前走，1965年在民谣中融入电子音乐元素时，他疏
  远了很多人。1966 年的欧洲巡演是他的巅峰。他会先上台演奏原声吉他，观众
  非常喜欢。然后他会带出 The Band 乐队，他们都演奏电子乐器，观众有时候就
  会喝倒彩。有一次他正要唱《像一块滚石》，观众中有人高喊“叛徒！”迪伦说：
  “搞他个震耳欲聋！”他们真那样做了。披头士乐队也一样。他们一直演变、前
  行、改进他们的艺术。那就是我一直试图做的事情——不断前进。否则，就如迪
  伦所说，如果你不忙着求生，你就在忙着求死。
  我的动力是什么？我觉得，大多数创造者都想为我们能够得益于前人取得的成就
  而表达感激。我并没有发明我用的语言或数学。我的食物基本都不是我自己做的，
  衣服更是一件都没做过。我所做的每一件事都有赖于我们人类的其他成员，以及
  他们的贡献和成就。我们很多人都想回馈社会，在历史的长河中再添上一笔。我
  们只能用这种大多数人都掌握的方式去表达——因为我们不会写鲍勃· 迪伦的
  歌或汤姆· 斯托帕德(Tom Stoppard)的戏剧。我们试图用我们仅有的天分去表
  达我们深层的感受，去表达我们对前人所有贡献的感激，去为历史长河加上一点
  儿什么。那就是推动我的力量。
  2014-02-01
  一、什么样的企业是伟大的企业
  01.引用：巴菲特语录
  伟大企业的定义如下：在 25 年或 30 年仍然能够保持其伟大企业地位的企业。
  段永平：这个定义好！（2012-07-28）
  02.网友：伟大的公司应该是具有“消费者导向”的文化并且能做出“伟大产
  品”的公司，比如苹果公司。优秀公司有哪些特征？
  段永平：有本书叫<Good To Great>，翻译好像叫《从优秀到卓越》，同一个作
  者还有一本书：<Built To Last>--《基业长青》
  我觉得这两本书写得非常好，至少没见过写得更好的。这两本书唯一的缺陷（在
  我眼里），就是用了股价去衡量公司的好坏。我觉得还有更好的办法去衡量一个
  好公司。（2010-05-05）
  段永平：说来惭愧，这两本书我也没看完过，但翻过，觉得确实是好书。不喜欢
  的地方是这书也是用市值来衡量一个公司的价值的。用市值衡量的缺陷是具有时
  点性，在某些时点对某些时点不对。如果用未来现金流折现的概念来衡量就好了，
  但从来没见过谁这么做，毕竟教授们都不是真做投资的。忽略这点，这书就是我
  看过的最好的关于企业的书（我没看过别的）。（2012-07-24）
  03.网友：（乔布斯自述）这段话的意思可不可以理解成，再好的公司如果没有
  优秀的管理人，迟早会衰落的，就像苹果。可是优秀的管理人员迟早会离开公司，
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  那这个公司是不是就不值得投资了？您是否也有过因为管理人员变更，而抛售之
  前买的股票？
  段永平：苹果衰落了吗？苹果其实从没有像现在这么强大过！这段话的意思是，
  没有强大的文化，就不会有伟大的公司。乔布斯就是想建立强大的企业文化并
  且确实做到了！只有强大的企业文化才能不断吸引到好的人才并留住他们。不
  能理解这点的人们大概就只能炒一辈子股票了。（2014-02-02）
  04. 网友：我有一个博友问您两个问题:
  问题1：《好公司为什么会失败》中列了几条加以论述：1、错误数字 2、遗忘股
  东3、人才代价 4、滥用激励 5、广告崇拜6、抄捷径 7、错误预测的风险 8、迷
  信大型IT工程9、大做表现文章 10、萧条恐惧症不知段总对其中的哪几条认同？
  2、《基业长青》、《从优秀到卓越》（吉姆•柯林斯）与《追求卓越》（汤姆•
  彼得斯）相比，段总更倾向于谁的理念？
  段永平：1“好公司”的定义是什么？“失败”的定义是什么？没定义怎么讨论？
  如果“好公司”的定义是那些做事“成功率”远高于一般公司的公司的话，那么
  “失败”的定义就该是那些高“成功率”外“失败”的那些个案。
  所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是
  那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高
  效率把事情做对的公司。
  事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。有时候这
  些错误也是会致命的，如果你把这些叫失败的话。
  你说的那本书里论述的那 10条大部分都不应该是“好公司”会犯的错，倒像是
  一般甚至烂公司会犯的错。但错误预测的风险对谁都会存在，有时候也会要命，
  但“好公司”犯这种错误的概率比一般公司要低。
  知道“概率”的意思吗？真的知道吗？巴菲特买错过很多只股票，每一只错误的
  股票都可以被称为“失败”，巴菲特“失败”吗？
  2：他们一个讲的是要做对的事情，一个讲的是如何高效率把事情做对，你更倾
  向于谁的理念？ （2011-09-27）
  段永平： 说一点我特别喜欢苹果的地方：苹果是非常难见到的能够长期 focus
  在“做对的事情”的企业。
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  多数人在投资时很习惯去看有没有“把事情做对”这点，从而会很容易掉进短
  期表现当中。即使是伟大的企业在“做对的事情”的过程当中也是可能会犯错
  的，因为“把事情做对”往往需要一个过程。所谓“长期投资”从某种角度上
  说，就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做
  对”。（2013-02-13）
  05.引用：失去乔布斯后的苹果，库克都做了什么？……
  段永平：他说：“当我们付出努力，为了让盲人也可以使用我们的设备时，我
  是不会考虑该死的 ROI（投资回报率）的。”苹果在发起环保倡议、保护员工安
  全和其他政策时也是如此。———这就叫利润之上的追求！(2019-06-27)
  网友：我知道一般来讲，好的公司都有“利润之外”的追求。 在<<基业长青>>
  里面说"visionary company was guided more by a core ideology—core values
  and a sense of purpose beyond just making money"。（有远见卓识的公司更
  受核心意识形态、核心价值观和目标意识的引导，而不仅仅是赚钱。）
  1）有“利润之外“追求的公司一般来说更“长青”，我目前的理解是因为这样
  的公司更容易避开诱惑，更专注，更倾向做对的事情，员工更加团结。你怎么看
  我的理解？你能简单说说 “利润之外”追求对公司的好处在哪里么？
  2）如果我不是一个CEO，只是公司的一个manager，对于“利润之外”追求这样
  的idea（想法），能用在我自己的团队/组织里面吗？
  段永平：1.有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做
  对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。
  2.如果你是一个有“利润之上”追求的manager ，你就会找到很多 ideas，但如
  果不是，别人怎么说你都会用功利的角度看的。
  补充一点：有“利润之上”追求并不是好企业的充分条件，但有“利润之上”追
  求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。
  （2013-03-03）
  不明真相的群众：什么是利润之上的追求？比如，超越股东利益的社会价值、适
  用不特定主体的方法论、超越实际功效的审美趣味。
  对于大多数企业来说，利润之上的追求是奢侈的，不切实际的。但对于顶级公司
  来说，利润之上的追求是必不可少的。
  因为： 1，利润之上的追求有一定的虚幻性，对于企业来说，就可以作为方向上
  看得见却不容易触及的战略目标，作为激励有持久性。而利润，太实，容易在触
  及后让企业进入懈怠的“贤者时间”。
  2，利润之上的追求可以增加品牌的美誉度，从而增加用户的锁定能力，和企业
  的经营寿命。
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  段永平：正直和诚信--integrity。这是所有 great 企业的共性，也是出问题的
  企业的最大“漏斗”。 （2010-10-22）
  09.网友：感觉投资伟大公司与投资普通公司相比一个巨大的优势是省心，不太
  需要另外寻找投资目标，也不太需要时时关注市场给的价格是不是太贵。
  段永平：是的，享受公司成长远好过心随股动。（2017-03-16）
  10.网友：穷查理宝典中，查理说：一家价格公平的伟大企业好于价格高高在上
  的好企业。这句话中伟大企业和好企业分别指什么？有什么区别？能不能这样理
  解，一家价格公平的稳定增长型企业好于价格高高在上的快速增长型企业？
  段永平：基业长青里对伟大企业和好企业有定义。（2010-08-20）
  11.网友：我觉得马云和王石对“成为一个什么样的企业”思考的挺多的，而不
  仅仅着眼于赚钱。这有点像教育孩子，国内太多的家长总教育孩子如何活得更好，
  而不是为什么活和活成一个什么样的人。在这学习一段时间后，越来越发现看企
  业越像看人，许多东西都是相同的。
  段永平：其实真正好的能持续经营的企业大多都不是着眼于利润的，利润不过
  是水到渠成的结果而已，就是所谓让利润追着自己跑的那种。（2011-01-28）
  网友：利润导向从表面看是没什么错的，好像作为一个家庭的男人，你要拼命给
  家里搞钱养活老婆孩子，如果不以利润为导向，男主人拼命把自己所从事的工作
  搞到最棒，其实钱的问题会自然解决掉。
  段永平：如果没有“取之有道”的约束，利润导向很容易不择手段。国内现在这
  个问题实际上非常严重。（2010-06-09）
  12. 网友：如何理解一个好企业（符合价值投资理念）的老板或 CEO的价值？人
  的因素与产品的因素哪个更大？
  段永平：从5年10年的角度看，CEO至关重要。从 10-50年的角度看董事会很
  重要，因为董事会能找出好的 CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个
  好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE就是一个好例子。好的公司之所
  以是好的公司，必然会有些好的产品。但所谓好的产品的寿命是非常有限的。
  所谓好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高。（2010-04-03）
  13. 网友：这几天看了乔布斯传，终于明白苹果公司为什么伟大了。无论从战略
  到细节，乔布斯都100%全力掌控，战略+执行都到位。
  段永平：小说的东西不可全信。对多数人来讲，看这本书只是看了个热闹，很多
  人会得出很片面的结论，比如没有乔布斯的苹果会不行等等。有趣的是微软得出
  的结论和我一样，就是没有乔布斯的苹果更厉害。（2012-01-25）
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  二、伟大公司管理层(CEO)：造钟人
  造钟人与报时人
  01. 网友：看了吉姆·柯林斯的《基业长青》、《从优秀到卓越》等几本书。对
  报时人和造钟人的区分还是懵懵懂懂，主要是企业文化的建设是吗？请教段总：
  报时人和造钟人最显著的区别是什么？主要是从企业的哪些地方可以区分出
  来？谢谢。
  段永平：再看一遍，不然我说你也不明白。（2011-08-24）
  02. 【引用】巴菲特 31年股东信精华（2012-02-17）
  如果一个生意要依靠一位超级明星才能产生好成效，那这个生意本身不会被认为
  是好生意。一家在你们地区首席脑外科医生领导下的医疗合伙公司，可能有着令
  人高兴的可观的、不断增长的利润，但这对于它的将来并不意味着任何东西。随
  着外科医生的离去，合伙公司的“壁垒”也一起消失。然而，你却可以肯定梅奥
  诊所（Mayo Clinic）（美国最好的医院之一）的成功将会一直持续下去，虽然
  你根本不知道它的CEO 叫什么名字。（2007）
  03. 网友：这几天在读《基业长青》，（惭愧，现在才读），读到一个造钟人报
  时人的概念，商鞅与秦孝公就像两个造钟人，将秦国打造成了一个自己会报时的
  钟。
  段永平：《基业长青》是本好书啊，不过这本书让我失去了早期投资苹果的机会，
  因为看完这本书后我就把乔布斯划到报时人里去了（现在绝大多数人还这么认
  为）。还好后来突然悟到其实他还是一个很好的造钟人。（2012-03-25）
  04. 网友：请问段总，看好苹果的公司文化，还是看好其 CEO？我个人感觉你看
  好的是前者。
  段永平：我曾经一直认为 Jobs是个报时人，最近突然觉得只有 Jobs的苹果是不
  可能成为今天这个样子的。今天的苹果，Jobs的作用已经不是那么大了。就算
  Jobs不打算再回来，今天的苹果也会靠惯性向前的。还有就是，当年的苹果董
  事会为什么会在赶走 Jobs后又能请他回来呢？这可不是容易做到的事。
  （2011-01-22）
  网友：我很认同你的观点，苹果董事会能在赶走 Jobs后请回他，正体现了以企
  业利益为上的思维模式，从这点上，董事会是称职的，理性的！
  另再请教一个问题：如何判断一个企业有好的人才计划，尤其是培养、选拔优秀
  后备人才的计划，企业内部有简单、实效的工作机制？毕竟我们一般只能看到企
  业的工作计划，战略计划等？
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 15 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  如果，我们投资者真能掌握到企业有一群“对”的人，那么我们投资成功率将会
  大很多！
  段永平：我自己好像没有一个简单的判断办法，至少自己没总结过。总觉得很难
  判断领导层是否“对”，但相对容易判断他们是否“不对”。不对的就不碰，
  错误的概率就大幅度降低了。（2011-01-22）
  05. 网友：段总一定是用了苹果的产品才对苹果的未来这么有信心吧。还有没有
  去苹果公司做实地调研？我想这么大的市值的公司成大空间相对总是不如当年
  小市值的网易的。原来大家一致担心的乔布斯的健康算不算是一个很大的威胁？
  苹果的产品离开乔布斯一定做不到这么好吧？在一个公司风头最劲的时候买他
  的股票，我总觉得有点趋势投资的感觉，呵呵。当然段总用平常心看苹果价钱还
  很便宜那一定是笔好买卖了，呵呵。段总对苹果的理解程度我是一定望尘莫及的，
  见笑了。
  段永平：苹果的上升空间当然远不如当年的网易，可当年的网易是可遇不可求的，
  而且现在就算碰上了，对我的帮助也不大。
  苹果这样的公司难道还要去公司看？那能看到什么？
  我只是somehow突然想起来要认真看看苹果，以前老觉得 Jobs个人太厉害了，
  是个报时人，后来突然想明白其实现在他已经没有那么重要了，至少在未来几年
  里。毕竟我们是同行，虽然差距还比较大，但有些东西容易搞懂一些。
  （2011-02-15）
  06. 网友：是什么事情让您突然悟到乔布斯还是一个很好的造钟人的呀？
  段永平：因为我看见那个钟了。（2012-03-29）
  网友：库克：乔布斯最大的贡献、留给世界最好的礼物在于苹果及其文化。他非
  常关注这些。他花费了许多时间设计我们的新园区，这将是留给下一代的礼物。
  苹果大学是另一个例子。他希望通过苹果大学去培养苹果的下一代领导者，并确
  保过往的教训不会被忘记。
  段永平：加一个：发现并任命库克为 CEO。（2015-03-20）
  段永平：库克是个比乔布斯更好的 CEO。库克更理性，同时骨子里对乔布斯的追
  求非常理解。前段时间我见到一个投资界的老前辈时，我说我认为库克其实是个
  更好的CEO时，他老人家说其实我也这么认为。基业长青里说乔布斯是个“报时
  人”，其实乔布斯同时还是个非常好的“造钟人”，库克其实就是乔布斯最伟大
  的发明（发现）之一。（2018-08-07）
  07. 网友：受博友委托，他向你提问以下的问题，你可有时间解惑一下吗？
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  1、这段时间我看了科林斯的《基业长青》、《从优秀到卓越》、《再造卓越》，
  又看了韦尔奇的相关书籍，感觉科林斯与韦尔奇很多观点相通共融，我想段总当
  年拜访SONY（索尼）后，认为 SONY所存在的问题是不是：企业内部的官僚化作
  风？
  2、韦尔奇自身受德鲁克的影响比较大，是不是可以说德鲁克是管理学的理论大
  师，而韦尔奇是最优秀的实践者？
  3、段总谈苹果与乔布斯比较多一些，而对 GE（通用电气）与韦尔奇谈得比较少
  一些，我个人认为GE 的韦尔奇在造钟方面要远强于苹果的乔布斯，如果用足球
  来类比的话，韦尔奇就是巴西的贝利，而乔布斯就是阿根廷的马拉多纳。肥沃土
  壤所生长出的优良的果实和概率远大于土壤稍差的，GE就是巴西，苹果就是阿
  根廷。
  4、不知段总有空的话能否写篇博文谈谈 GE和韦尔奇，谢谢！
  段永平：1. 我从来没去过 SONY;
  2. 我知道德鲁克，但从来没看过他的东西;
  3. 我今年一月才突然悟出来其实乔布斯也是一个很好的造钟人。他的问题是他
  同时还是一个极为罕见的报时人，我和科林斯都上当了，不然几年前我就该买苹
  果的;
  4. 没空！你可以去看韦尔奇的东西。
  补充一点，从书名上看，德鲁克的东西主要是教大家如何把事情做对的。如果我
  现在20 来岁，我觉得我会好好看看他的东西。（2011-11-04）
  08.网友：您觉得苹果公司沦为普通公司的可能性有多大？如果会沦为普通公司，
  第一个判断的标致是什么？
  段永平：这届CEO任内似乎不太可能。苹果董事会似乎不错，所以以后应该也会
  不错。如果苹果产品对多数现有用户不再有黏性的时候，苹果就是普通公司了，
  那时的苹果可能就像 sony，松下等等。（2012-03-29）
  09. 网友 z：马云算不算？他说：没有理想就没有明天，没有现实活不过现在。
  也是二元的。
  段永平：好的企业和企业家都是理想主义和现实主义的结合。没有理想主义做不
  大，不理解现实走不远。
  段永平：突然想到一个例子，也许可以解释。投资其实就是个最好的例子。
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  一、企业文化
  请问步步高的核心竞争力是什么？
  段永平：是我们的企业文化！呵呵，10 多年前我就这么回答，现在可能有些人
  已经开始明白了。（2010-03-09）
  段永平：核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有
  的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或
  能力。 （2011-05-07）
  一般来讲，公司的企业文化是由 3个部分组成的：使命、愿景以及核心价值观。
  使命指的的企业存在的意义(“Mission”是为什么成立)；愿景是企业内大家的
  共同远景(“Vision”是我们要去哪里)；核心价值观“Core Values”是哪些事
  情是对的，哪些事情是不对的。（2010-04-04)
  案例1：阿里巴巴企业文化
  使命：让天下没有难做的生意
  愿景：做一家经营102 年的企业
  成为世界最大的电子商务服务提供商
  成为世界最优秀的雇主
  价值观：客户第一、员工第二、股东第三
  客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长
  团队合作：共享共担，以小我完成大我
  拥抱变化：突破自我，迎接变化
  诚信：诚实正直，信守承诺
  激情：永不言弃，乐观向上
  敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
  段永平：我理解这里的102年是形象解释基业长青或百年老店的意思，是从每一
  天开始算而不是从1999 年开始算的102年，不然现在就只有 91年了.
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 92 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  27.网友：VIVO对我印象最深的是：前年我在郊县，看到一个 VIVO店，进去学
  习兼聊天，没想到站台的小伙子在认真介绍完产品后，还很认真地和我谈 ‘本
  分’，眼神里都是一种压不住的精神气。那一刻我感觉 VIVO里蕴藏的潜力太大
  了。
  段永平：企业文化确实很重要，这点上我比老巴要更强调。（2015-04-29）
  28. 网友：您认同企业文化也跟您的价值观和做企业的经验有关系。您可能会说
  我的经验过去已经证明过了，一定是可行的，但这又回到了用过去判断未来。那
  我们可不可以简单地用一个百年老店来判断他未来也一定是好的呢？您怎么
  看？（2010-04-04）
  段永平：一百年老店不意味着他就一定活到 101 年。这就像不能用pe去预测明
  年的利润一样。雷曼好像就有 150多年的历史。但你只要注意到雷曼后期的企业
  文化都变成什么样了的话，你就不会对他们的结局感到惊奇。
  不过，有好的企业文化的企业犯原则大错误的机会低，和用户比较近，表现好
  的机会大。《基业长青》里会讲的比较好些。（2010-04-04）
  29.网友：您说 BBK步步高的核心竞争力是你们的企业文化。我总觉得满足消费
  者需求才是最强的竞争力，企业文化有点虚，好的企业文化一定有好的产品吗？
  不懂，请段总赐教。
  段永平：好的企业文化对好的产品而言既不是必要的也不是充分的，只是概率大
  一点而已。（2010-10-11）
  30.网友：我认为绝大部分公司的企业文化，写在公司网站上的那短短百十个字
  都是差不多的，然而对其的诠释会有比较大的区别，实际执行起来的差别就更大
  了。深读一个公司的企业文化并长期观察它是否言行一致非常有利于理解一个公
  司。在投资时能够很好的剔除绝大部分的平庸企业。将阿里、万科、格力的企业
  文化与同行业者做比较是一种很有意思的事情。
  段永平：其实即便是字面也是差很多的。（2013-03-28）
  31.网友： 向你请教两个企业经营方面的问题，
  1、企业的核心竞争力是企业文化，我们现在慢慢也这样认为。但如何让字面上
  的企业文化落实到所有员工的言行中呢？ 我们想通过以下方式做：1.列出公司
  的关键行为：可以做、不可以做的，成为员工的行为规范；2.管理者去指点和要
  求自己的下属，培养员工，成为企业文化的先锋；3.涉及到原则问题不妥协：与
  公司文化和价值观相违背的人和行为必须给予坚决的处理。 不知以上内容是否
  妥当？ 不知你那边还有其他的方式来让企业文化落地。
  2、我们这样在行业中的市场占有率还属于 others （其他）的公司，目前的战
  略是做细分市场的利基战略。通过对细分市场做差异化的解决方案来占领市场。
  要做利基需要对细分市场做了解，不以技术创新为导向，做客户导向，现在就在
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 93 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  做客户易用性的事情。我想请教你之前做公司时了解客户需求时的前 3种方法是
  什么？ 是像史玉柱那种直接找客户沟通吗？ 还是找客户一起测试产品……
  段永平：1.最重要的是什么不可以做。你可以多看看韦尔奇的书。阿里巴巴在企
  业文化建立方面的水平也还不错。真正用心的话，总能找到办法。具体的办法很
  多，变化也很快，比如现在网络可以大大提高效率了（2010-04-23）
  32.网友：大道曾讲过投资中重点考察三个要素：商业模式，企业文化，市场价
  格。我想问的是：尽管我非常认同步步高体系的企业文化，但不同企业有不同文
  化价值观，因行业属性，发展阶段，还有领导人特质的差异，这个企业文化评价
  的标准是什么？也就是什么是好的文化，什么是坏的文化？是要符合商业逻辑，
  还是常识，还是其他什么的？请大道指导。
  段永平：你的一个尽管说的好勉强啊。建议你看看《基业长青》和《从优秀到卓
  越》这两本书，我是翻过这两本书后才对企业文化理得比较清了。（2019-03-21）
  33.网友：请教段总一个问题，苹果公司在九十年代陷入困境时董事会决定请乔
  布斯回来，IBM公司的董事会在 IBM出现问题时也一致决定聘请郭士纳为 CEO。
  在这种关键时刻，公司董事会的选择是否也是公司文化的一种体现？
  段永平：是的，没有好的企业文化就很难有好的董事会，没有好的董事会将来的
  CEO人选出问题的概率就会大很多，因为董事会会变得短视。（2013-04-16）
  34. 网友：如何理解一个好企业（符合价值投资理念）的老板或 CEO的价值？人
  的因素与产品的因素哪个更大？
  段永平：从5年10年的角度看，CEO至关重要。从 10-50年的角度看董事会很
  重要，因为董事会能找出好的 CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个
  好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE就是一个好例子。
  好的公司之所以是好的公司，必然会有些好的产品。但所谓好的产品的寿命是非
  常有限的。所谓好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高。（2010-04-03）
  网友Z：你是认为企业文化强大可以选出好的 CEO，还是强大的企业文化对于 CEO
  个人能力要求反而不是那么高，因为企业文化让公司做正确事情的概率提升？
  段永平：我认为强大的企业文化会帮公司找到好的 CEO，好的CEO在有强大企业
  文化的公司里能发挥的作用更大。
  35. 怎么把 culture（文化）传承下去？
  段永平：没有特别的秘诀，主要在于选择，找到同道中人。因为你是没有办法说
  服不相信你的人的。不相信你的人，你跟他说话的时候，他的眼神是飘的，你能
  看出来。然后就是年年讲，月月讲，天天讲，靠年头淘汰掉不合适的。（2018-09-30）
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  36.网友：想要了解更多关于企业文化方面的知识，比如什么是好的企业文化，
  如何建立好的企业文化，大道能推荐一本书吗？
  段永平：我觉得看书可能不如看企业来的明白。书可以看《基业长青》，企业可
  以看苹果这些年的产品发布会（每年九月份的那个就好），或者多看几遍老巴在
  大学的问答交流。（2019-06-01）
  37.网友：我切身体会到段总在营销本质，企业文化方面诠释的是最简单通透的，
  之前看多少本书也半瓶醋的东西，段总一句话或一个例子，就让俺开悟了。
  段永平：哈，我们确实也有自己的体会，悟出来不容易，你能一下子体会到那绝
  对是你的造化，多数人做不到的。（2018-09-12）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 126 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：呵呵，如果你反过来想想，比如给员工发的股票越来越多会怎么样？这
  个问题看看那些百年老店怎么做的就明白了。（2010-03-28）
  网友：谢谢段老师回答，其他企业我不清楚，我只了解像华为这样的公司，现在
  新人都很难拿到股票了，可能步步高以后也会遇到这样的问题，对我来说这个很
  难看穿。
  段永平：优秀到卓越里好像讲到这个问题。好公司的收入一般都不是最高的。
  我在中欧 EMBA 时学过一个很重要的东西。就是钱是保健因子而不是激励因子。
  （2010-03-28）
  09.网友：公司目前 15-20人，是我持股最多，大概 80%，除了2个合伙人，其
  他大部分员工都是招聘回来的，凝聚力不强，想组建个核心员工的分红机制，参
  考阿里巴巴合伙人的制度，现在大概做满 2年价值观合适就可以参与利润分配，
  目前有个问题，这利润分配的比例大概怎么定才比较科学又能激励大家呢？很想
  最后能达到大道您的状态，公司能自己运营，利益和大家共享。
  段永平：凝聚力不强和是不是招聘回来的没关系。我不知道什么比例科学又能激
  励大家。钱是保健因子，多了没用但少了不行。就是给钱多起不到激励的作用，
  但少了大家会走的意思。建议看下《基业长青》和《从优秀到卓越》这两本书，
  也许会有启发？（2019-03-23）
  10.网友：这个合适性的时间长度以您的经验来讲一般是多久呢？格力电器的董
  姐在近期表示现在企业遇到了被人挖走人才的速度大于企业培养人才的速度（格
  力培养出一个人才需要大概五年），也明确表示只提高薪水对留人没用，需要在
  企业文化上下功夫。去年格力被挖走 600多技术人员，这些离开的人员大多在格
  力待了5年，还是被挖走是不是说明他们不适合格力的企业文化？
  段永平：大批人员被挖走可能是保健因子出问题了。
  网友L：顶级专家才拿 60万，如果是年薪的话，确实太低了；几百人被挖走，
  一点不奇怪。
  段永平：大批人员被挖走也可能是因为两个因子都出问题了。（2015-06-19）
  11.引用：【董明珠总结成网红三原因 今年要花 10亿元给员工涨薪】
  9月20 日，董事长兼总裁董明珠在出席论坛活动时表示，自己成为网红主要是
  三个因素导致的，“第一个原因是格力做手机引起的；第二是拒绝资本运作伤害
  制造业；第三，给格力员工造房子，每个员工分两房一厅。”董明珠表示，2016
  年自己给格力员工每人每月加薪 1000元，红了一把，今年还会继续加，会继续
  给员工涨薪10亿元。记者以目前格力电器 9万名员工计算，那涨幅力度与以往
  差不多。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 129 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：价廉是真，物美就不好说了。华为是一家非常 aggressive 的公司，但
  企业道德感不强，为达到目的好像有点不择手段，据说还在我们公司门口设了个
  挖人的点，破坏企业环境啊。（2011-02-15）
  02.网友：在您这里学习 7年了，感触最深的就是企业文化——有个相关问题想
  了很久，也回头又看了“基业长青”，还是不很清晰，很想在这里请教段老师，
  以现有的几家公司正在发生的事情做引子来说事情吧：
  1. 华为最近的人事
  坊间传说 40+以上研发，34+以上交付人员要赴海外，不愿意的那么人事谈话，
  请离职——背后原因如同罗生门，各有说法。
  （因为是OV手机品牌的友商，我想您不方便具体评价。但我自己是 70后，也在
  通信行业干过，我个人觉得华为这种狼性文化确实是这个行业生存所需要的——
  因为年龄增大，家庭事务增加，学习精力时间减少，同时生理机能渐渐衰落难以
  高强度加班工作，必然导致战斗力下降，而这个年纪薪水渐高。所以被边缘化甚
  至淘汰几乎是必然的，这是快速进步的时代和相对进步缓慢的个人之间的矛盾。
  华为通过员工持股已经解决得算是较好了，因为年纪大岗位即使调整到普通岗，
  还可以通过股票多分红）
  只是：这样的企业文化必然带有丛林法则或者说奋斗者为本的底色——我个人认
  为从企业实际出发，让员工和家属完全理解这些现实（为了实现愿景和使命，战
  争年代要流血牺牲，和平年代要下岗失业）是很困难的；反过来如果员工不能完
  全接受，那企业文化也是很难持久和深入人心成为信仰的。
  2. 张朝阳和搜狐：张朝阳最近也在反省之前搜狐的好人文化
  说实话，我比较好奇步步高和 OV是怎样做到坚持自己的文化同时也坚持（我个
  人理解）（长期）结果导向（否则意味着企业可能失败，但导向必然意味着部分
  员工可能会牺牲利益？！），同时又能保持昂扬的企业和员工精神——也不使用
  短期鸡血刺激。（不好意思段老师，这里有些言语可能微妙使用不当。我并没有
  贬义，只是难以找到更合适的表达。请您勿怪）
  段永平：1.狼性文化最终会输给人性文化，2.此“好人”非彼“好人”，你这么
  看说明你也还没有是非观。（2017-02-26）
  网友：谢谢段老师的回复。我愿意多说明下自己的理解：A. 您提到的：关于“好
  人”与“老好人”的区别；B.关于效率与狼性的个人理解
  1. 您所说的此“好人”非彼“好人”：
  我个人理解是说，企业文化中的“好人”“好企业”是指价值观意义下的“好
  人”“好企业”：良好的产品服务，诚信做事，本分待人，为社会提供正能量；
  而张朝阳所说的“好人文化”中的“好人”，是指“老好人”，不愿意得罪人，
  愿意维持一团和气的“兔子”（借用史玉柱先生的比喻）
  我上面引用华为的例子和张朝阳对于“好人”文化的反省，更多是希望询问：如
  何既保持人性的企业文化，同时保持效率。当然也许您认为这两个例子性质不同。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 134 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：呵呵，我当然有期望。但目标是大家定的。我在公司的角色是顾问。理
  论上讲连大方向都不归我管，但我可以提我的意见。
  出入总是有的。我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连
  我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。
  我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。
  当然，这里的前提是我认为我们同事很多都在许多方面比我强。如果认为自己是
  公司里最聪明的人的“老板”是很难认同我这个观点的。（2010-04-02）
  09. 网友：请问段总在经营时最重要的是做好那些管理工作？怎么样才能使年轻
  的经验不足的成员成长为有责任，，会思考的团队？
  段永平：首先自己要成为有经验、有责任（感）和会思考的团队（一员）。俗话
  说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。不知道你是兵还是将啊。（2011-03-24）
  10.网友：请问大道：乔布斯曾经说过：「我过去常常认为一位出色的人才能顶
  两名平庸的员工，现在我认为能顶 50名。我大约把四分之一的时间用于招募人
  才。这句话对吗？您觉得一个公司 CEO每天时间应该侧重于哪些方面比较合理，
  我觉得至少四分之一花在客户需求。您认为应当如何合理安排哪些内容、企业文
  化保持、战略、找优质供应商等等？
  段永平：乔布斯是对的。我当 CEO的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什
  么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。（2019-03-16）
  网友：您认为对于公司管理者来说，处理一些紧急事情的原则和有效的方法是什
  么呢？
  段永平：我认为是你要分清什么是重要的事和紧急的事，千万别让重要的事变
  成紧急的事。
  举个例子，对于一家公司来讲，客户投诉是紧急的事，员工没有权力解决，老板
  可以做主。老板出马，一下就把问题给解决了，虽然老板有成就感，但他却做了
  别人应该去做的事。实际上，对于一家公司的管理者来讲，只是做紧急的事，那
  都是管理别人或代替别人管理事。实际上，对于一个管理者来讲，重要的事是建
  立公司的各项制度，设定公司的服务章程，把重要的事都做好了，剩下的事员
  工自己就能处理好。(2005 年，北大演讲)
  11.网友：我仔细观察了下，好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和
  纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导
  人往往都不特别强势？
  段永平：凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为
  这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢
  慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，
  不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。
  （2018-09-22）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 150 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  社会责任，4，股东；格力一线员工年薪 3万，如果哪个员工或家人得了绝症，
  医药费就算几十万也能解决。
  段永平：董明珠对企业的理解非常好。（2010-05-27）
  08.网友：（步步高企业文化，类似“消费者第一，员工第二，商业伙伴第三，
  股东第四”吗？）
  段永平：前面三条是要做的事情，最后一条是我们的观点，就是说，我们认为做
  到了前面三条，股东回报应该不错。二十多年前我们写下这一条时就是这么认为
  的，迄今依然如此，结果似乎也正是如此。
  第五条非常不类似的，我们不排序是因为我们认为也许不该排序（2019-03-10）
  09.网友：在《基业长青》里面提到过，企业应该平衡员工， 股东，消费者和合
  作伙伴的利益。最近在看一些资料，发觉有些企业对合作伙伴比较 “压榨”和
  manipulative（善于操纵人的），但是也在比较长 (10多年)的时间里面做得不
  错。这个该怎样理解呢？
  段永平：比如微软？第一，基业长青说的不是充要条件；第二，有时候 10 多年
  还不够长，我们邻居都三代了还混着呢。（2014-04-14）
  10.网友：企业文化成熟后会不会出现心理优势的现象，导致与外围的、系统之
  外的人沟通时（特别是尚未证明自己成功过的人）出现沟通不良？
  段永平：好的企业文化会大大提高沟通的效率。（2010-10-15）
  引用: 一个人通常只能说出心中所想的 80%，但对方听到的最多只能是 60%，听
  懂的却只有 40%，结果执行时，只有 20%了。你心中的想法也许很完美，但下属
  执行起来却差之千里，这是由＂沟通的漏斗＂造成的，因此你必须采取适当的方
  法，去克服这一＂漏斗＂现象。
  段永平：repeat!（2011-11-07）
  -----------------------------------------------------------------
  网友：方丈理解的治理结构和企业文化要怎么评估是好是坏？
  不明真相的群众:
  1、公司是不是在做正确的事情？是否在用正确的方法做事情？
  2、能不能保证由合适的人来管理公司。会不会出现由不合适的人来管理公司的
  风险？或者一旦出现由不合适的人管理公司的风险是否可控？
  3、在公司的经营活动中，员工的协作，是否取得了超过单个员工能力加总的效
  果？
  4、在股东的利益与公司实际控制人的利益出现冲突的时候，股东的利益是否有
  保障？
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 166 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  六、基业长青
  --------(段永平在企业文化培训课上的讲解)
  1.企业文化的重要性
  企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式
  的总和，通常表现为企业价值观、行为、准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
  ①企业的核心价值观
  本分、诚信、团队、品质、持续学习、消费者导向
  ②企业的愿景
  成为更健康、更长久的世界一流企业
  ③企业的使命
  对消费者：提供优质的产品与服务。
  对员工：营造和谐、相互尊重的工作氛围。
  对商业伙伴：提供公平合理、对等互利的合作平台。
  对股东：使其投入的股本有高于社会平均报酬的合理回报。
  一个企业要长期做下去，要保持竞争力，要基业长青，就一定要有自己的文化。
  产品可以模仿，而文化是不可以模仿的。步步高公司走过了十年的历程，一路走
  来，虽然有点磕磕碰碰的，但总的来说还算顺利，不论企业的规模、发展速度、
  产业结构、产品质量都逐步得到了大的发展和提升。这十年来我们看到好多竞争
  对手倒下去，包括很多的知名企业和民营企业家。“你方唱罢我登台，各领风骚
  三五年”，从“明星”很快就变成“流星”，中国社科院专门做了一个调查统计，
  中国的民营企业的平均寿命只有 3岁左右，这反映一个问题：企业规模可以做大，
  但是做不长、做不强。除了体制上的原因外，企业或企业家本身的问题是主要的，
  中国的有些人比较好大喜功，急功近利，动不动就要做世界 500强。缺乏一个长
  远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的“内功”练好，出问题是早晚的
  事。我们企业小的时候，可以不去倡导企业文化，因为人少，好多事情大家心里
  都清楚怎样去做，但企业做大了就一定要有自己的行为准则，不断完善我们的管
  理制度，日积月累下来，沉淀了我们的企业文化内涵。
  2.做正确的事情与把事情做正确：“道”和“术”
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 169 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  使命是企业一种根本的，最有价值的，崇高的责任和任务，表明“为什么干这
  个”。企业使命的意义有三点：①明确企业发展方向与核心业务。②协调内外部
  各种矛盾冲突。③树立用户导向思想。创造财富，回报我们的股东，使股东的投
  入高于社会平均报酬，因为如果不能高于社会平均回报，就没有人来投资我们企
  业，人家大可去存银行，或去买国债，要给投资者信心。步步高的员工是我们研
  发、生产经营的主体，对你们为步步高事业做出的贡献，我们一直心存感激。要
  营造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境，外部环境不能改变，内部
  环境我们尽量搞好，十年来我们的工作环境逐步得到了改善，员工的业余生活也
  丰富了许多。一直以来，我们说我们公司是学习型企业，在我们公司工作，不仅
  要使员工有稳定工作和收入，还要培养人、锻炼人。不但要提高员工的基本素质，
  而且要提高员工的业务能力和综合素质，我们要努力去学习别人先进的管理方
  法，当然这个学习要付出代价，但不学的代价更昂贵。要培养合格性，合适性的
  人才，尽量减少人才流失。市场的竞争到现在是全方位的竞争，特别是人力资源
  的组合，如果公司有一天会垮掉的话，我想就在人才这一块，所以要引起足够重
  视。
  7.鸡肋原则
  鸡肋原则：即毛泽东讲的“集中优势兵力，歼灭敌人”1的原则，也就是焦点法
  则。我们做的产品都是国际大公司食之无味、不想做的东西，好比是它的鸡肋。
  用拳头打跳蚤，它犯不着。但我们在这方面却有优势，能够做得比他们强。比如：
  我们做的好多产品绝大多数都是鸡肋产品：游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、
  电子词典、电话。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品，抢这些
  大佬的饭碗，那么人家一定会跟你拼命，决一死战。这个时候我们往往就容易被
  人打倒。这就是说我们尽可能不要跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对
  手。鸡肋也是相对的，并不是我们看见敌人就要逃跑，只要有竞争对手我们就不
  做，而是我们要评估我们是否可能有我们的优势，哪怕是在某个局部有优势。比
  如，DVD 产品SONY也做了，但是在中国这个局部，我们集中了优势兵力，我们
  各方面的投入比SONY 大，比SONY更了解这个市场，那么在国内市场，我们的
  DVD就可以做，而且可以做得很好。
  8.企业愿景
  企业愿景是一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值观，是
  一种企业为之奋斗的心愿和远景。这样的愿景是企业发展中共同的目标，不变的
  理念，甚至是企业的灵魂。它要解决的是企业将做成什么样子，是对企业未来发
  展的一种期望和描述。步步高的企业愿景是：成为更健康、更长久的企业。追求
  的是基业长青。现在大的环境决定了我们不可能有具体的目标，如要赶超松下呀，
  要做多大呀等，而是要脚踏实地把自己的本身的事情做好，少犯错误，做对的事
  情，不是本分的事情坚决不做。小的违规的事情也不能去做，因为刚开始是小违
  规，后来会变成大违规，再后来就什么都不顾了，这会损害我们事业，也就不能
  实现我们的愿景，更谈不上回报社会了。
  1 《集中优势兵力各个歼灭敌人》是毛泽东同志于1946年9月16日为中共中央军事委员会起草的对党内
  指示，对解放战争的胜利起到了重要指导作用。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 170 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  9.企业文化宣传
  企业文化是坚持宣传，不断实践和规范管理的结果。我们的企业文化在这方面做
  得还是不错的，比如我们讲本分、诚信和平常心，但我们在这方面的宣导还不到
  位。当企业发展到一定程度时，如果没有一个大家都能够把握的做事情的正确的
  标准，就很容易犯错误。因为一方面语言在传递的过程中很容易失真，另一方面
  每个人的家庭背景、受教育的环境又不同，会沉淀为每个人骨子里的东西，有些
  会跟我们的企业文化起冲突。因此，企业文化要进行广泛宣传，反复灌输才能逐
  步被员工所接受。一个美国的朋友问我：你们说不攻击竞争对手，那为什么要去
  占领市场？这其实是一个误解，我们说的“不攻击竞争对手”，说的是在基于诚
  信，在公平合理的规矩内，不用不合法的手段去竞争，在合理的规矩范围内，我
  们要尽力去竞争，去开拓市场，去赢得消费者。所以说，企业文化需要广泛宣传，
  要不就会造成误解。我们公司的员工，包括我们的客户都要了解理解公司企业文
  化，才能形成凝聚力，形成一股发展的力量。而消费者是通过我们的产品来了解
  公司的品质文化，我们的产品质量，售后服务的好坏决定了消费者对公司的信赖
  程度。高质量的产品、良好的售后服务就是公司良好文化形象的体现。
  走过了十六年的步步高公司是不容易的，我们恪守我们的本分、诚信，保持平常
  心，胜不骄，败不馁，集中我们的力量把事情一件件做好，企业也在不断地发展。
  如果把企业比作一个木桶，那企业文化就是木桶的底板，其他如战略、结构、系
  统、网络、职员、技能就是木桶的板。不管板有多长，如果企业文化没做好，那
  这个木桶是不能装水的。相反，如果有深厚的企业文化底蕴，有那块短板我们可
  以及时补上。做企业容易，做基业长青的企业很难，各位步步高的同仁，我们一
  起努力吧！go go 加油 ！
  点评：
  段永平: 现在的规模已经不再提鸡肋原则了。这个讲话应该是有人整理过了，随
  口说应该说不了这么顺吧？可能是差不多 15-20 年前的讲话了，日子过得好快。
  （2019-03-23）
  段永平: 鸡肋原则本来就是我创造的一个原则，所以你怎么理解并不重要 。
  规模达到我们公司目前这样，鸡肋原则可能不再适用了。（2019-03-26）
  段永平：Oppo、Vivo的年收入合计有 400 亿美金。（2018-09-30）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 175 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  网友H：日本的电器公司目前处于成熟期，成长空间不大，那段总觉得中国电器
  公司格力、美的等目前是好的投资机会吗？不要告诉我你又不了解这个行业哈。
  段永平：呵呵，我有点了解这类公司，但不能评价，尤其是不对个股评价。
  （2010-04-04）
  网友T：其实我并没有认为日本企业可以轻视，只是很多人都认为日本很完美我
  不认可，他们的优势还存在，但我认为没有想象中的不可超越。如果现在投资松
  下或者索尼，您会投资吗？（2010-10-15）
  段永平：事实上几年前我投资过松下，而且赚了些钱（$200w左右，70-80%）。
  没投过sony，觉得sony 没松下健康。
  网友C：能讲讲这次投资么？
  段永平：大概n年前，mc曾经掉到过 100多亿美金。以我对松下的理解，这个
  价钱不太对，就买了。大概 n-2或者n-3年前，松下又回到了 300多亿，我就卖
  了。由于mc在美国上的是 adr，成交量特别小，当时很难买。后来好像松下在
  美国的上市部分又下市了。(2010-10-16）
  07. 网友：有听说经营企业如果亏损，那么就是在浪费人力物力资源，浪费资源
  就是在犯罪。
  段永平：松下幸之助讲过，企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利。
  （2010-05-14）
  08.网友：我百度了《基业长青 2-基业为何不能长青》，为中文版作序的作者对
  此书的简要介绍：《基业长青》研究的是上行的公司，而《基业为何不能长青》
  研究的是向下急坠的公司，这本书要回答的是一个基本的问题：一流公司为什么
  在成功之后走向了失败？
  柯林斯的回答是，狂妄自大是任何公司进入衰败的必然征兆，或者说是衰败的第
  一阶段。在狂妄自大的自恋性环境中，企业的领导者会不计后果地贸然进入新业
  务；会以牺牲卓越绩效为代价追求增长；会在面临前后不一致或者对己不利的决
  策信息时，依然采取激进、冒失的决定；会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而
  陷入困境的可能性！（2010-09-29）
  段永平：看起来这书不看也罢，有空看看也行。似乎还是在说企业文化的事。没
  有好的企业文化的公司一旦得到顺利发展，大概就有可能狂妄自大，最后走向灭
  亡。关键是如何把这个和所谓的好公司犯错误时的情况区分开来。
  网友T：这两种情况一般怎么区分呢？比方说黄宏生出事和黄光裕出事，那么怎
  么能判断创维能恢复过来，国美是否能恢复过来，再就是能恢复过来的公司一般
  有什么特征吗？
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 176 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：你要是能搞明白各自出的是什么事就能搞明白其对未来公司的影响。要
  是搞不明白就不碰。（2010-09-21）
  网友：比方说创维，当时如何大概能看出来他们的企业文化还是不错的，还是健
  康的呢？
  段永平：创维相对于同行而言是较为健康的。好的企业文化会大大提高沟通的效
  率。 （2010-10-15）
  09.引用：乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么做”
  ……
  段永平：当年去松下时，当时中村社长就是这么说的：“我总在想如果松下老人
  站在我背后，他会怎么想这件事”（希望不是翻译错了）。我马上心里就想，松
  下要有麻烦了，回来后就把松下的股票慢慢都卖了。
  当一个社长都在这么想的时候，这个公司的文化肯定都是这样的，那他们的产品
  时间长了以后就不会好到哪里去。（2011-10-22）
  网友j：大道一方面认同：乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么
  做”，一方面又认为：伊梅尔让通用电器从卓越变成了优秀。同时认为（中村社
  长就是这么说的：“我总在想如果松下老人站在我背后，他会怎么想这件事”）
  是不对的。我想来想去，还是迷迷糊糊的。望指点迷津。
  段永平：希望你不要寄希望于有人可以一句话让你明白。我花 20 年理解的东西，
  如果你能花 10年搞懂就至少比我厉害多了。（2011-10-23）
  10.网友：我仔细观察了下，好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和
  纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导
  人往往都不特别强势？
  段永平：凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为
  这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢
  慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，
  不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。
  （2018-09-22）
  11. 引用：探索新能源：谷歌雄心未改
  被太阳能电池板覆盖的谷歌总部。谷歌地图谷歌曾经轻率地相信，它的工程师们
  能够发明出解决世界能源问题的方法。如今，谷歌采用了一个新策略:对风险较
  低的清洁能源项目进行投资，在这方面它能够真的产生些影响。去年，谷歌在可
  再生能源方面的投资超过……
  段永平：这让我想起很多年前去松下时看到松下有很多为了未来 50年的开发项
  目。当时的感觉是佩服加困惑。佩服的是这些有钱的大公司为了改变世界的努力，
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  段永平：GE这些年确实出了问题，CEO出差居然有另一家飞机随行，更恐怖的是
  CEO居然说不知道，还真没见过这么不靠谱的。（2018-07-01）
  03.不明真相的群众: 你有没有做过这样的交易：赚了钱，事后却发现事实或逻
  辑搞错了？
  段永平：我的特斯拉就是典型哈。认真想来当年的 GE也算是买错了，放在今天
  我大概会做不一样的决定。我们在 GE上的收获也还是不错的，好像是 9-6块买
  的，20出头卖掉了。当时卖的原因就是我突然发现我买的 GE和我想象的那个不
  一样。（2018-10）
  不明真相的群众: 什么事让你发现不一样？
  段永平：我是看着基业长青的书和韦尔奇的书买的 GE哈。杰克韦尔奇说他们的
  企业文化里最重要的一条就是 integrity，他还说过不少企业文化的东西，结果
  后来我发现在 GE 网站上居然都找不到。当然，还有一个很重要的原因是，GE的
  生意太复杂，我看不懂。再就是，我有点怀疑这家公司 cooking book，因为他
  们的earring 老是刚刚好。简而言之，我觉得当初买 GE 是欠妥的。（2018-09-21）
  不明真相的群众: 杰克韦尔奇本人，他的“战略”我也是有疑惑的。他入主 GE
  早期做的一些战略，看起来是不错的，主要是聚焦、做减法，但到了晚期，又
  走回去了。
  段永平：这个我同意。我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，
  GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。（2018-10）
  6.比亚迪
  博文：车祸 （2010-03-06）
  段永平：今天去观澜湖打了场球。去球场的路上看到一起车祸（12：30左右），
  有辆车底朝天地躺在路中间。本以为肯定和突然自动加速有关，但仔细一看牌子，
  居然是个和巴菲特有关的牌子。希望车里人平安无事。
  01.网友：好多新闻说到比亚迪的车不行的。在品质方面比亚迪的车可能还是要
  有很大的改进的。
  段永平：希望开所有车的所有人安全驾驶。（2010-04-13）
  02.网友：上周买车，看了拆车坊，本来要买 12 万的车，最后选了15万的大众
  的GOLF，现在觉得好贵哦，
  段永平：在一定范围内，买车就应该尽自己所能买安全性能最好的车吧？我最早
  开过便宜的车，觉得车就是个代步的工具而已，出个事之后就明白了。希望大家
  看到别人出事之后就能明白，自己出事后有时候会明白不过来的。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 211 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  网友R：是非常好的生意人的意思。
  段永平：所谓顶级企业家未必就一定能成功，但一般当人们知道他们的时候，大
  概就已经很成功了。（2012-07-20）
  不明真相的群众：“这个距离似乎是不会被缩短的”，我记得您不止一次说过类
  似的话。这种话很难说出口，但它是实话。（2012-07-20）
  网友：不以成败论的话 Jobs（乔布斯）真的能算一个传统意义上很好的企业家
  吗？
  段永平：Jobs绝对是顶级的企业家，但不知道你这传统的是什么意思？要打领
  带么？（2012-07-20）
  04.引用：俞敏洪：新东方到底应该坚持什么？
  2012年 6月12日，新东方教育科技集团在北京海淀剧院召开了 2012财年总结
  表彰暨2013财年工作部署动员大会。新东方教育科技集团董事长兼首席执行官
  俞敏洪在会上作了重要讲话………
  网友：您感觉俞敏洪是个有利润之上追求的人，所以值得关注？？
  段永平：是的，他骨子里或多或少确实有利润之上的追求，一旦方法对头效果就
  会不错。（2012-07-24）
  网友：我怎么感觉这次你说的和你以前讲的不太一样，还是我把你的话给理解得
  偏了。俞的视频我没看过，从这篇演讲稿来讲，我感觉他不是个首先以利润为导
  向的人，一如他的价值观和六个坚持，如果唯利润是尔，事业不可能更长久、更
  健康吧！
  段永平：利润之上的追求的意思不是利润至上，意思正好相反。 “利润之上的
  追求”来源于《基业长青》(built to last)，想找好企业的人最好能看懂这本
  书以及同一作者的《追求卓越》（good to great)。 “利润之上的追求”有时
  被有些企业用于公益时的口号，我不好说这种用法有错。但是，这种用法本身潜
  意识里好像只有“非盈利”才是“利润之上的追求”。
  网友：大道再次提到这两本书，再看一遍。
  段永平：说来惭愧，这两本书我也没看完过，但翻过，觉得确实是好书。
  不喜欢的地方是这书也是用市值来衡量一个公司的价值的。用市值衡量的缺陷是
  具有时点性，在某些时点对某些时点不对。如果用未来现金流折现的概念来衡量
  就好了，但从来没见过谁这么做，毕竟教授们都不是真做投资的。忽略这点，这
  书就是我看过的最好的关于企业的书（我没看过别的）。（2012-07-24）
  05.引用：俞敏洪2013年第二届民办培训教育论坛的发言
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  但如果是雷曼或AIG的 CEO当时出来说我是无法相信的，因为不了解。
  你如果了解双汇并绝对相信他们的话，那就会是个机会，不然还是离远一点好。
  阿里的供应商欺诈问题反映了当时管理层的心态已经出问题了，但马云后来的处
  理还是很给力的，如果股价因此大掉的话，我觉得会是个机会。不过，实际情况
  好像掉得也很少，看不出有大油水。
  我个人认为，一般情况下，急跌的股票还是不要碰的好。资本市场大多数情况下
  都很聪明，但偶尔的错判往往会是机会。
  投资不要怕错失机会，最重要的是不要犯大错。没听说过对这种事有规律可循的。
  （2011-03-24）
  05.网友：前段时间奶粉的三聚氰胺问题，最近猪肉的瘦肉精问题。这些问题不
  是个别企业的问题，而是整个行业的问题。明知道是错的事情还是去做。
  我想问，这样的企业段总有什么样的看法？是透过现象看本质，避免碰这样的企
  业呢？还是人非圣贤，孰能无过，改了就是好同志？或者当出现什么样的问题时
  您会卖掉企业（如您投资过的诺基亚），或出了问题继续观察（如现在的淘宝）？
  这个问题一直困扰着我的投资决策，希望能得到您的指点。
  段永平：你只要能分清“做了错的事情”和“把事情做错了”，你就会有结论的。
  （2011-03-17）
  网友：请段总明示。举个例子。
  段永平：我个人的经验基本是用“己所不欲”排除法来鉴别企业的，比如一家
  明知故犯地加三聚氰胺的公司我就会认为是一家不好的公司。又比如一家为 500
  大而500 大的公司我就会很小心。（2010-03-19）
  06.网友：如何看待企业犯错？
  段永平：根据你说的资料没法判断该不该卖。好企业也可能会犯错的。
  我一般看到企业犯错时，主要判断这个错是“做了错的事情”还是在想“把事情
  做对”的过程当中犯的错。任何人在“做对的事情”的前提下，为了“把事情做
  对”的过程当中都是会犯错的，这种错误也可能给企业造成很大的短期损失，但
  长期而言却可能微不足道。而另一种错误的损失却可以是致命的。（2011-01-05）
  07.网友：最近看了一遍《从优秀到卓越》，促进了“做对的事情”的内涵的理
  解。十年前看过《基业长青》，没有留下什么映像，现正在看；这一年多在本博
  客中的浸染，使我似乎读懂了一些《基业长青》。感觉这两本书不仅对做企业有
  指导作用，对每个人的人生也同样具有指导作用。
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