以下为《段永平投资问答录》等雪球 PDF 转文本中的片段，已按关键词自动挂到本篇，便于对照原典。整理者含 @Zliya 等；版权归段永平及原整理方。

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 16 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  1、这段时间我看了科林斯的《基业长青》、《从优秀到卓越》、《再造卓越》，
  又看了韦尔奇的相关书籍，感觉科林斯与韦尔奇很多观点相通共融，我想段总当
  年拜访SONY（索尼）后，认为 SONY所存在的问题是不是：企业内部的官僚化作
  风？
  2、韦尔奇自身受德鲁克的影响比较大，是不是可以说德鲁克是管理学的理论大
  师，而韦尔奇是最优秀的实践者？
  3、段总谈苹果与乔布斯比较多一些，而对 GE（通用电气）与韦尔奇谈得比较少
  一些，我个人认为GE 的韦尔奇在造钟方面要远强于苹果的乔布斯，如果用足球
  来类比的话，韦尔奇就是巴西的贝利，而乔布斯就是阿根廷的马拉多纳。肥沃土
  壤所生长出的优良的果实和概率远大于土壤稍差的，GE就是巴西，苹果就是阿
  根廷。
  4、不知段总有空的话能否写篇博文谈谈 GE和韦尔奇，谢谢！
  段永平：1. 我从来没去过 SONY;
  2. 我知道德鲁克，但从来没看过他的东西;
  3. 我今年一月才突然悟出来其实乔布斯也是一个很好的造钟人。他的问题是他
  同时还是一个极为罕见的报时人，我和科林斯都上当了，不然几年前我就该买苹
  果的;
  4. 没空！你可以去看韦尔奇的东西。
  补充一点，从书名上看，德鲁克的东西主要是教大家如何把事情做对的。如果我
  现在20 来岁，我觉得我会好好看看他的东西。（2011-11-04）
  08.网友：您觉得苹果公司沦为普通公司的可能性有多大？如果会沦为普通公司，
  第一个判断的标致是什么？
  段永平：这届CEO任内似乎不太可能。苹果董事会似乎不错，所以以后应该也会
  不错。如果苹果产品对多数现有用户不再有黏性的时候，苹果就是普通公司了，
  那时的苹果可能就像 sony，松下等等。（2012-03-29）
  09. 网友 z：马云算不算？他说：没有理想就没有明天，没有现实活不过现在。
  也是二元的。
  段永平：好的企业和企业家都是理想主义和现实主义的结合。没有理想主义做不
  大，不理解现实走不远。
  段永平：突然想到一个例子，也许可以解释。投资其实就是个最好的例子。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 91 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  几千年我们一直在寻找各种各样的榜样，结果是我们进入了一个又一个陷阱，没
  有榜样的世界才是最好的世界，我们的榜样是一切优秀的品质，我们的榜样是遵
  守自然的规律，但绝不应该是一个活生生的人。
  段永平：马云是我最欣赏的企业家。或许是我自己觉得我们对企业文化的理解在
  很多地方高度相似吧，但他的实施和表达在很多方面确实要强很多。
  我不知道“榜样”的定义是什么，好像心里也没有个榜样。学习某个人并不是想
  要成为某个人，因为谁也不可能成为某个别人。我觉得其实也没有谁比谁更值得
  学习的说法，因为每个人从别人那里学到的应该是能够提高自己的东西。
  我其实也有一些比马云强的东西，比如乒乓球或高尔夫，呵呵。所谓学习并不是
  “去其糟粕取其精华”式的学习，那样的学法只能让自己在自己原来的圈子里打
  转转，因为人们往往不知道哪些东西是精华。
  补充一点，如果让马云从头再来一次，他依然有很大的概率再成功，我也差不多。
  如果你能静下心来好好看看马云，你也许能学到很多东西的。（2011-10-01）
  网友Z：段总，说说我们应该怎样的学法！
  段永平：不知道，这都是猿粪的事。有点像学价值投资，其实是学不会的，但有
  悟性的人可以提高而已。反正每次和马云聊天我都有不少收获，他看问题的角度
  经常确实很独到，确实思考得很深入。人们（经常包括本人在内）一般很难 open
  自己去学习别人，即使对方做得很好也老是想办法给自己找个不用学他的借口，
  有趣得很。（2011-10-02）
  24.视频：马云作客斯坦福大学演讲（资源详见网络） （2011-10-01）
  段永平：也许这个视频可以告诉大家为什么我喜欢马云。经常有人告诉我马云如
  何如何的。Frankly，我是见过世面的人，I'm not that stupid，OK？
  段永平：昨天也去听了。马云讲得非常好，而且是用英语，真是厉害！
  自己骑自行车去的，半道居然没气了，差点没赶上。（2011-10-01）
  25.网友：马云岂止是个理想主义者，简直是个梦想家。最不可思议的是他能把
  这变为现实，这就很厉害。属伟人级别，为啥有教师背景的都那么优秀。
  段永平：单纯的理想主义者走不远，单纯的现实主义者做不大。马云两个都是。
  这和教师背景未必有关吧？（2011-10-02）
  26.网友：把“企业文化”真正印到企业上上下下的干部的骨子里又是一项艰难
  的工作了。
  段永平：韦尔奇的《赢》里讲了不少 GE是怎么做的。阿里巴巴这方面做得非常
  好。这是一项几十年或更长的工作，应该和企业的寿命一样长，是一项重要但往
  往不那么紧迫，常常被人忽略的工作。（2010-04-04）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 93 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  做客户易用性的事情。我想请教你之前做公司时了解客户需求时的前 3种方法是
  什么？ 是像史玉柱那种直接找客户沟通吗？ 还是找客户一起测试产品……
  段永平：1.最重要的是什么不可以做。你可以多看看韦尔奇的书。阿里巴巴在企
  业文化建立方面的水平也还不错。真正用心的话，总能找到办法。具体的办法很
  多，变化也很快，比如现在网络可以大大提高效率了（2010-04-23）
  32.网友：大道曾讲过投资中重点考察三个要素：商业模式，企业文化，市场价
  格。我想问的是：尽管我非常认同步步高体系的企业文化，但不同企业有不同文
  化价值观，因行业属性，发展阶段，还有领导人特质的差异，这个企业文化评价
  的标准是什么？也就是什么是好的文化，什么是坏的文化？是要符合商业逻辑，
  还是常识，还是其他什么的？请大道指导。
  段永平：你的一个尽管说的好勉强啊。建议你看看《基业长青》和《从优秀到卓
  越》这两本书，我是翻过这两本书后才对企业文化理得比较清了。（2019-03-21）
  33.网友：请教段总一个问题，苹果公司在九十年代陷入困境时董事会决定请乔
  布斯回来，IBM公司的董事会在 IBM出现问题时也一致决定聘请郭士纳为 CEO。
  在这种关键时刻，公司董事会的选择是否也是公司文化的一种体现？
  段永平：是的，没有好的企业文化就很难有好的董事会，没有好的董事会将来的
  CEO人选出问题的概率就会大很多，因为董事会会变得短视。（2013-04-16）
  34. 网友：如何理解一个好企业（符合价值投资理念）的老板或 CEO的价值？人
  的因素与产品的因素哪个更大？
  段永平：从5年10年的角度看，CEO至关重要。从 10-50年的角度看董事会很
  重要，因为董事会能找出好的 CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个
  好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE就是一个好例子。
  好的公司之所以是好的公司，必然会有些好的产品。但所谓好的产品的寿命是非
  常有限的。所谓好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高。（2010-04-03）
  网友Z：你是认为企业文化强大可以选出好的 CEO，还是强大的企业文化对于 CEO
  个人能力要求反而不是那么高，因为企业文化让公司做正确事情的概率提升？
  段永平：我认为强大的企业文化会帮公司找到好的 CEO，好的CEO在有强大企业
  文化的公司里能发挥的作用更大。
  35. 怎么把 culture（文化）传承下去？
  段永平：没有特别的秘诀，主要在于选择，找到同道中人。因为你是没有办法说
  服不相信你的人的。不相信你的人，你跟他说话的时候，他的眼神是飘的，你能
  看出来。然后就是年年讲，月月讲，天天讲，靠年头淘汰掉不合适的。（2018-09-30）
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 119 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  四、团队合作
  1.人才培养
  01．网友：我知道的在步步高体系里面的管理人员基本没有空降的。这个和基业
  长青里面提到的人才观一致。想听听老师对于人才培养及引入的心得。
  段永平：这是个合格性和合适性的问题。合格性指的是能力，合适性指的是对企
  业文化的认同感。企业内部培养的人合适性强，有时候企业里某些岗位外来引进
  人才合格性好。合适性比较难培养，需要很长时间，有时很长时间也没用。而合
  格性多数情况下是可以培养出来的。
  有时我们会引进急需的技术上的人才，因为其合格性很重要，而合适性往往有足
  够长的时间培养。高级管理人员我们一般不引进，因为很难培养其合适性。
  （2010-03-24）
  02. 网友：一直以来我以为做老板的第一任务是选拔人才然后因才适用。现在理
  解到，第一任务（绝对是最难的工作）应该是怎么保证企业文化不变质、怎样让
  更多的同事认知、认同企业文化、怎么把这个层层传递“虚”的东西变成有形的
  东西来影响更多同事。
  段永平：人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，
  合格性就是人才做具体事的能力。合格性是可以通过培训提高的，合适性很难改
  变。企业文化如何传递的问题建议看韦尔奇的《赢》。（2011-03-26）
  段永平：招人分合格的人和合适的人。合适是指文化匹配， 合格是指能力。价
  值观不match（匹配）的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合
  适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。（2018-09-30）
  03.网友：我们只有 5 个人的小公司，今年想招聘人扩大队伍，提高业绩。但是
  发现目前招人很困难，难招聘到人手，特别是营销人员难招聘到，营销员投简历
  都很少。其他岗位也面试的人也面试过，满意的人不愿意来。不知道是办公环境
  不好，还是待遇不好，还是公司规模小等原因，想请教下您，我们这样的情况，
  如何能招聘到人呢？有哪些方面需要注意的地方？
  段永平：我不在一线很久了，对目前如何招人完全没概念。小公司找人难很正常，
  招到好的人更难。除非你们有什么特别吸引人才的地方，不然人家为什么不去大
  点的公司呢？我觉得招人一定要注意的地方就是要先看合适性。然后才是合格
  性。合适性就是和自己企业文化匹配的意思，合格性就是工作能力的意思。合格
  性是可以培养的，但基本素质一定要够。小公司能找到人就不错了，所以多数可
  能都不太注意。（2019-03-19）
  引用：段永平北大演讲
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 140 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  03. 网友：段总的逻辑很严谨，管理体系不是盈利的充分条件。“同样的东西不
  一定是同样的”-----我就不太看懂了。
  段永平：比如“同样的管理体系”在不同的地方一定是不同的人来管的，理解和
  效率差个几倍是非常常见的现象。（2010-10-15）
  04. 网友：韦尔奇自身受德鲁克的影响比较大，是不是可以说德鲁克是管理学的
  理论大师，而韦尔奇是最优秀的实践者？
  段永平：我知道德鲁克，但从来没看过他的东西;补充一点，从书名上看，德鲁
  克的东西主要是教大家如何把事情做对的。如果我现在 20来岁，我觉得我会好
  好看看他的东西。（2011-11-04）
  05. 网友：我有经营企业 4年（从作坊类型过渡到小企业），一直以文化作为主
  要控制手段，我有2年没呆在公司里，公司越来越好（和每一个昨天比）。问出
  有效问题很难，一些困惑很难发出问题。最近几年感觉每一天都在黑暗前进，但
  是又发不出明确的问题。员工对已有的规则和流程不严格遵守，屡屡犯错，可实
  际规则是由下至上订出来的。现象举例：上班不打考勤机，以忘记为由事后去打
  考勤。针对上述现象，想请教段大哥，应以什么思维方式面对。
  段永平：我觉得大家都不遵守的规矩有可能会是不合理的规矩。小部分人不遵守
  规矩是执行者的问题。一般而言规矩定得一定要有道理、有意义并且尽量简单和
  易于执行，比如这个博客博友发言的规矩。
  一个组织如果有大家都不执行的规矩存在，长期来讲就是鼓励大家不执行大家制
  定的规矩，未来大家的麻烦可就大了--比如国内常见的没有交警和红绿灯的十字
  路口。面对的方式其实也很简单，就是执行你的规矩或者废掉执行不了的规矩，
  最好不要有中间地带，不然大家会很忙的。
  段永平：举个我们自己的小例子：有一年，我回了一趟公司，发现总部大楼前那
  些没有停车线的地方也都停满了车。我就问我们管后勤的同事，为什么这么多车
  停在“不可以”停车的地方？他告诉我说，因为“没地方”停。后来他们把那些
  原来“不可以”停车的地方都画上了停车线，这个违规的问题就解决了。
  06.网友：段总和各位博友好，有时思考一些管理方面的问题，想听听大家的看
  法（因为在现实中聊这些常被认为不切实际和想多了，因此变得少和周围的人交
  流这些了）。想聊的是，无论是一个国家、公司或团队，制订和公布的规则，如
  果没有执行，现实中遭到无视，那么伤害的不仅是这条规则，而是所有规则，久
  而久之，便会产生规则形同虚设，无法实现以制度管理的效果，或被选择性利用，
  其后果可想而知。不知大家是否同意，怎么看这个问题？第二，又进一步想，为
  什么规则不被大家尊重和遵守，是制订、实施、执行、监督及惩戒哪个环节出现
  问题都会造成？这个问题又怎么看？谢谢段总和大家解答疑惑。
  段永平：在国内，确实经常经常见到有规矩不执行的情况。举两个小例子：很久
  以前，我曾在我们深圳的一个公司的办公室外面见到一个禁止抽烟的标志下放着
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 182 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：把“大”和“强”等同有点像把肥和健康划等号一样。（2013-10-09）
  4.三星
  网友：请教三星企业文化问题出在哪里？他们家好像也注重“从顾客的角度来思
  考问题，与顾客结成利益共同体 ”
  段永平：苹果是一家有“利润之上的追求”的公司。真正有这种追求的公司非常
  少。
  网友H：如果可以的话，我希望能听听段总点评一下三星的企业文化。另外，从
  自己的观察，苹果有一点跟三星很不同的是苹果比三星专注的多。
  段永平：苹果是一家有利润之上追求的公司。真正有这种追求的公司非常少。
  （2014-08-04）
  5. 通用电器（General Electric）、创维
  博文：我为什么买GE（2010-03-29）
  段永平：一直说有机会在这里讲几个我自己的例子，但一直不知道该讲哪个好。
  这些年我碰过的股票其实也不少了，有亏的有赚的，就是没有一个从一开始我就
  100%觉得自己一定能赚大钱的。不管买哪个，都觉得多少心里有些不踏实，呵呵。
  想来想去，觉得GE可能比较有本人特色。
  最早开始经营企业的时候，我最喜欢的可能是松下。后来慢慢对松下有些失望，
  尤其是去大阪拜访过松下总部以后，确实觉得松下有些问题，慢慢自己也就不太
  再提松下了。（以后有空我也可以在这说说到松下参观的感觉。）
  大概也就是那段时间（应该是去松下之前），我们开始越来越多地反思我们自己，
  希望能建立和加强我们自己的企业文化。那时我好像正在中欧读 EMBA，同时还
  把中欧的一些课引进了公司内部。
  在那段时间里给我印象最深的书就是 GE的上一个 CEO韦尔奇写的自传。在那本
  书里我看到了企业文化对建立好公司的强大作用，同时对 GE强大的企业文化留
  下了极为深刻的印象。后来又读了韦尔奇后来写的书《赢》，更进一步了解到他
  们是怎么建立企业文化的。
  从那个时候起，我还花过不少时间去了解和思考 GE。去想为什么GE会是家百年
  老店，为什么GE的董事会总是能选个好 CEO出来，为什么世界 500强里有 170
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 184 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  是了解的。由于体制的因素，我个人一直认为创维是中国彩电行业里最健康的企
  业了。虽然当时出了些事，但公司最基本的东西并没有因此改变。我们买创维时
  创维的市值好像还不到 20亿（我不太记得了，也有说 20出头的），我怎么想都
  觉得便宜，就买了。我们是买到差一万股到 5%的时候停的，因为再买就要公告
  了，所以很想在公告前和黄宏生沟通一下，怕人家以为我要去抢人家那一亩三分
  地，呵呵。结果当时由于不太方便，最后我们就没有再买。一直到前两个礼拜才
  和黄老板通了个电话，道个谢，问个好啥的。对创维而言，我并没有一个很清楚
  的到底值多少钱的概念，对他们现在的业务情况了解的也不细，所以涨上来以后
  就一直在陆陆续续减持，现在可能还剩不到最高持有量的 20%了。我觉得现在买
  的人可能比我更清楚创维的价值，后面的钱应该是他们才能赚到的。
  （2010-03-29）
  网友：押宝企业文化啊，这个太感性了，能不能换算成账面利润？逻辑上企业文
  化似乎只能折现成无形资产才好评估，价值几何不好测算哈。
  段永平：呵呵，不是押宝是理解。我其实是有一定量化的，你也许没注意。我的
  观点是企业文化能保证他长期实施量化。
  我在投资里用定性分析确实比较多，这也是我和华尔街分析家们的区别，不然我
  怎么有机会啊。（2010-03-28）
  网友：那文化可以量化吗?
  段永平：量化的单位可能是年吧，就是说有好的企业文化的公司活得长的概率要
  大许多。（2010-05-23）
  后记：
  01.网友：段总对现在的 GE怎么看？（2017-10-22）
  段永平：GE产品太复杂，现金流也不好，居然还一直分红，不容易搞懂。虽然
  现在价钱已经回到我几年前卖掉时的价钱了，我依然不太有兴趣，但作为基本文
  化不错的一家公司，还是可以关注一下的。（2017-10-22）
  段永平：最近偶尔有人会问我 GE掉下来了，是否值得关注。GE以前的文化我是
  喜欢的，前些年我也曾经买过不少 GE的股票。后来卖掉 GE的一个很重要的原因
  是，有一天我去 GE 的公司主页看了一眼，发现根本找不到我在杰克韦尔奇书上
  看到的他对 GE 的文化的描述，后来发现当时的 CEO 居然有“去韦尔奇化”的倾
  向，加上这家公司的生意实在是太复杂，所以我就统统卖了。现在价格已经显著
  低过我当时卖的价格，但我还是没提起兴趣来。（2018-01-20）
  02.网友：请问下怎么看待 GE退出道琼斯指数？ 是GE的赛道出现了问题，还是
  GE本身企业文化出现了问题？
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 185 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：GE这些年确实出了问题，CEO出差居然有另一家飞机随行，更恐怖的是
  CEO居然说不知道，还真没见过这么不靠谱的。（2018-07-01）
  03.不明真相的群众: 你有没有做过这样的交易：赚了钱，事后却发现事实或逻
  辑搞错了？
  段永平：我的特斯拉就是典型哈。认真想来当年的 GE也算是买错了，放在今天
  我大概会做不一样的决定。我们在 GE上的收获也还是不错的，好像是 9-6块买
  的，20出头卖掉了。当时卖的原因就是我突然发现我买的 GE和我想象的那个不
  一样。（2018-10）
  不明真相的群众: 什么事让你发现不一样？
  段永平：我是看着基业长青的书和韦尔奇的书买的 GE哈。杰克韦尔奇说他们的
  企业文化里最重要的一条就是 integrity，他还说过不少企业文化的东西，结果
  后来我发现在 GE 网站上居然都找不到。当然，还有一个很重要的原因是，GE的
  生意太复杂，我看不懂。再就是，我有点怀疑这家公司 cooking book，因为他
  们的earring 老是刚刚好。简而言之，我觉得当初买 GE 是欠妥的。（2018-09-21）
  不明真相的群众: 杰克韦尔奇本人，他的“战略”我也是有疑惑的。他入主 GE
  早期做的一些战略，看起来是不错的，主要是聚焦、做减法，但到了晚期，又
  走回去了。
  段永平：这个我同意。我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，
  GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。（2018-10）
  6.比亚迪
  博文：车祸 （2010-03-06）
  段永平：今天去观澜湖打了场球。去球场的路上看到一起车祸（12：30左右），
  有辆车底朝天地躺在路中间。本以为肯定和突然自动加速有关，但仔细一看牌子，
  居然是个和巴菲特有关的牌子。希望车里人平安无事。
  01.网友：好多新闻说到比亚迪的车不行的。在品质方面比亚迪的车可能还是要
  有很大的改进的。
  段永平：希望开所有车的所有人安全驾驶。（2010-04-13）
  02.网友：上周买车，看了拆车坊，本来要买 12 万的车，最后选了15万的大众
  的GOLF，现在觉得好贵哦，
  段永平：在一定范围内，买车就应该尽自己所能买安全性能最好的车吧？我最早
  开过便宜的车，觉得车就是个代步的工具而已，出个事之后就明白了。希望大家
  看到别人出事之后就能明白，自己出事后有时候会明白不过来的。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 311 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  第 6 节：收购和多元化
  一、收购
  01. 网友：对企业来说，“做对的事情”是如何判断的？譬如，吉利收购沃尔沃，
  联想收购 IBM pc 部门等。是否回过头来，还是依据我们对企业文化的理解，相
  当于自己在做企业？
  段永平：简单的东西不容易啊。 “做对的事情，把事情做对”就是简单不容易
  的典型代表。其实从外人的角度来看，我无法判断吉利的收购案或联想的收购案
  对他们来讲是否是件对的事情，但他们最后自己都会知道的。
  关于并购，我可以讲一个我的简单理解。如果当有人本着“大不一定强，不大
  则一定不强。所以要做强则先做大。”的想法去并购的话，那结局一定是很难
  看的。韦尔奇的自传里写过一些关于并购的原则，你有兴趣可以去看看。
  （2011-01-25)
  02.网友：美的它发展很快，不可否认它的收购和并购都很成功，你估计步步高
  会不会这样做？或者继续练好自己的内功？
  段永平：我们不会走 M&A，就是收购和兼并这条路去发展。我们这种办法短期看
  来好像慢很多，但从10 年20年的角度来看，有可能是最快的。很累但很有成就
  感。（2010-03-25）
  03.网友：段总：快鱼吃慢鱼，慢即是快，中间的尺度该如何衡量？什么时候该
  快？什么时候该慢？比如张裕，洋河蓝色经典，该怎么衡量呢？
  段永平：其实前面类似的东西从不同角度说过若干次了。快鱼吃慢鱼指的是效率
  问题，也就是把事情做对的能力问题。但做对的事情总是要放在前面的，两者并
  不矛盾。在自然界里，好像“快”的动物的生存能力也是比“慢”的动物的生存
  能力弱的。(2010-08-31)
  04.网友：我还有一个问题，如果一家公司基本以纯股票形式收购另外一家公司
  而本身亏损很大，被收购公司是一家盈利未上市公司，可否看成是被反向收购了，
  这样的公司有没有投资价值，尤其在股价低于收购时的股票价值时？
  段永平：呵呵，看不太懂。感觉好像其中一家有点傻。(2010-03-05)
  05.网友：吉利买下沃尔沃轿车品牌，联想买下 IBM笔记本品牌，海尔将三洋中
  华区品牌买下来。请问段大哥，品牌还能这样出售吗？万一收购方将品牌越做越
  差，不是更影响未出售的品牌和产品。到时连叫停的权力都没有了。
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 312 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：你是为买方着急还是为卖方着急？一般来讲多是只有错买没有错卖的。
  你说的这几个例子也是如此，卖方没啥要担心的。(2016-11-25)
  06.【引用】巴菲特 31 年股东信精华（2012-02-17）
  母公司是不会单纯因为价格因素就将自己旗下最优秀的子公司给卖掉，公司总裁
  一定会问，为什么要把我皇冠上的珠宝给变卖掉？不过当场景转换到其个人的投
  资组合时，他却又会毫不犹豫地，甚至是情急地从这家公司换到另一家公司，靠
  的不过是股票经纪人肤浅的几句话语，其中最烂的一句当属“你不会因为获利而
  破产”。你能想象得出一家公司的总裁会用类似的话语建议董事会将最有潜力的
  子公司给卖掉吗？就我个人的观点，适用于企业经营的原则也同样适用于股票投
  资，投资人在持有一家公司的股票所展现的韧性，应当与一家公司的老板持有公
  司全部的股权一样。（1993）
  对于购并的对象，我们偏爱那些“产生现金”而非“消化现金”的公司。由于高
  通胀的影响，越来越多的公司发现它们必须将所赚得的每一块钱再投入才能维持
  其原有的生产力，就算这些公司账面数字再好看，除非看到白花花的现金，我们
  对之仍保持高度警戒。（1980）
  07.网友：《21世纪》：吉利集团合并沃尔沃公司后，吉利董事局主席说，吉利
  是吉利，沃尔沃是沃尔沃，他们是各自独立的公司，他们并不在一个体系下运作。
  而根据麦肯锡的报告，目前越来越多亚洲企业采取如此做法，你如何评价？
  韦尔奇：每一家公司都会有它的处事风格。可能中国公司认为没有能力去接管沃
  尔沃，沃尔沃可能也是这样考虑的。但是，这种情况下，并购方就可能错失了技
  术交流的机会，失去了财务部门提升成本效益的机会，失去了人力资源部门开发
  人才的机会。
  另一方面，置沃尔沃于不管，可能也是一个成功的办法，因为他们缺少人才去完
  成全部的工作。
  《21世纪》：有人认为，这是一次筷子与刀叉所相遇的机会，这两家公司各有
  优点，但如果他们的合并并不能良好发展，可能会引起不小的问题。
  韦尔奇：但是为什么要置沃尔沃于不管呢？既然如此为什么又要并购沃尔沃呢？
  为什么？你告诉我为什么？是看上了沃尔沃的人才，技术还是市场呢？
  感觉韦尔奇的思路很清晰，其实韦尔奇这样回答我也有点心里这样想！
  段永平：呵呵，让韦尔奇来管个中国公司他就明白了。语言及文化沟通是大问
  题，没法解决。但这种收购最大的好处可能是在专利上。(2011-12-06)
  08.引用： 苹果CFO（首席财务官）称谷歌收购摩托罗拉移动价格偏高
  据国外媒体报道，谷歌斥资 125亿美元收购摩托罗拉移动价格偏高。
  段永平：别人谁买moto 都很难有好下场，但 google 出手则可能有点不同。一方
  面说明google确实急了，另一方面，google 的文化确实强大，或许有机会？无
  论如何，google的文化和 moto的差异实在是太大了，如果 google能够搞掂 moto
  那就是google的有一个奇迹。3-5年后就能看到结果。(2011-08-19)
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• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 315 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：“一直在努力”就一定有利润？ 先要做对的事情，努力才有用。
  （2010-10-14）
  08.不明真相的群众: 你有没有做过这样的交易：赚了钱，事后却发现事实或逻
  辑搞错了？
  段永平： 我的特斯拉就是典型哈。认真想来当年的 GE也算是买错了，放在今天
  我大概会做不一样的决定。我们在 GE上的收获也还是不错的，好像是 9.6 块买
  的，20出头卖掉了。当时卖的原因就是我突然发现我买的 GE和我想象的那个不
  一样。(2018-09-21)
  不明真相的群众：什么事让你发现不一样？
  段永平：我是看着基业长青的书和韦尔奇的书买的 GE哈。杰克韦尔奇说他们的
  企业文化里最重要的一条就是 integrity，他还说过不少企业文化的东西，结果
  后来我发现在GE网站上居然都找不到。当然，还有一个很重要的原因是，GE的
  生意太复杂，我看不懂。再就是，我有点怀疑这家公司 cooking book，因为他
  们的earring 老是刚刚好。简而言之，我觉得当初买 GE是欠妥的。(2018-09-21)
  不明真相的群众：杰克韦尔奇本人，他的“战略”我也是有疑惑的。他入主 GE
  早期做的一些战略，看起来是不错的，主要是聚焦、做减法，但到了晚期，又走
  回去了。
  段永平：这个我同意。我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，
  GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。(2018-09-21)
  09.网友：怎么判断是多元化？像苹果从电脑到手机到平板，到手机，到手表，
  好像不是多元化，要是做汽车算多元化么？我有些迷糊。
  段永平：不知道多元化定义是什么，看着像是在同一个老板管理下的业务之间关
  联度很小的东西。苹果的各业务之间高度关联，显然不是一般所说的多元化。
  (2018-11-03)
  网友Q：看懂一个大公司的各业务之间是否高度关联和互补。也超出了我们很多
  人的能力圈。段总抽时间多给我们聊聊腾讯有没有多元化问题吧。
  段永平：感觉产品上腾讯不算多元化的，他们的绝大多数产品间或多或少都是有
  关联或者是内在关联的。投资上似乎有点散，但仔细一想似乎也大多是有关联的。
  至少他们不是在追求多元化吧？(2018-11-03)
  不明真相的群众：我感觉确定不好的多元化，是这个做不好，看看换另一个事情
  能不能好点，这种搞法。
  段永平：实际情况多数可能会是因为在某个地方成功了，所以就觉得自己很厉害，
  想做更多的事情，不小心就跑到能力圈外面去了。有时候试一试也没啥错，所以
  315

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 338 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：做了20年企业，一直找不到技巧（2010-05-04）
  05.引用：先成为“职业棋手”再说 ——《21 世纪经济报道》
  段永平：“下围棋取胜最大的秘诀不是如何下出高招，而是能够自始至终下出本
  手，不出错，而等着对手出错。办企业也一样，你看死掉的企业哪一家是被别人
  打死的？还不都是自己犯错死的！世界上长青树企业，哪一家不是中规中矩地
  按照企业规则在操作？大浪淘沙，在中国，最终在世界上能够站住脚，能够真
  正做大做强的一定是严格按企业规则办事的企业家。这就像只有九段棋手才能下
  出职业九段的围棋来一样。” (2001-11)
  06.There are no shortcuts. There are no hacks. If you want to take the
  easy road，I promise you: it's longer and more painful than the hard road.
  段永平：不存在什么捷径。不存在什么窍门。如果你想走轻松的路，我保证：它
  比艰难的路更长更痛苦。（2019-07-30）
  14.不收购和兼并
  01.网友：对企业来说，“做对的事情”是如何判断的？譬如，吉利收购沃尔沃，
  联想收购 IBM pc 部门等。是否回过头来，还是依据我们对企业文化的理解，相
  当于自己在做企业？
  段永平：简单的东西不容易啊。
  “做对的事情，把事情做对”就是简单不容易的典型代表。
  其实从外人的角度来看，我无法判断吉利的收购案或联想的收购案对他们来讲是
  否是件对的事情，但他们最后自己都会知道的。
  关于并购，我可以讲一个我的简单理解。如果当有人本着“大不一定强，不大
  则一定不强。所以要做强则先做大。”的想法去并购的话，那结局一定是很难
  看的。韦尔奇的自传里写过一些关于并购的原则，你有兴趣可以去看看。
  (2011-01-25)
  02.网友：美的它发展很快，不可否认它的收购和并购都很成功，你估计步步高
  会不会这样做？或者继续练好自己的内功？
  段永平：我们不会走 M&A，就是收购和兼并这条路去发展。我们这种办法短期看
  来好像慢很多，但从 10年20年的角度来看，有可能是最快的。（2010-03-25）
  03.网友：吉利买下沃尔沃轿车品牌，联想买下 IBM 笔记本品牌，海尔将三洋
  中华区品牌买下来。请问段大哥，品牌还能这样出售吗？万一收购方将品牌越
  做越差，不是更影响未出售的品牌和产品。到时连叫停的权力都没有了。
  338

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 340 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：“一直在努力”就一定有利润？ 先要做对的事情，努力才有用。
  （2010-10-14）
  04.不明真相的群众: 杰克韦尔奇本人，他的“战略”我也是有疑惑的。他入主
  GE早期做的一些战略，看起来是不错的，主要是聚焦、做减法，但到了晚期，
  又走回去了。
  段永平：这个我同意。我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，
  GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。（2018-09-21）
  05.网友：偶尔会听到一些人说“ less is more”（包括在网易云音乐上私信与
  丁磊聊天时，他也说过），我自己也思考过这句话。但还是想听听段叔叔你的理
  解和看法。
  段永平：就是专注的意思。（2013-08-16）
  06.网友：最近有一家很著名的 PC（个人计算机）厂商说，在今后每年要推出 50
  款智能机器。 一般来讲，大家都知道苹果这样机型越少越好，为什么有些厂商
  还要进行“机海战术”呢？他们是出于什么考量呢？
  段永平：苹果现在一年都要推两款了，说明用户的需求比较分散。推 50 款基本
  是技穷的表现，东西绝对好不了。（2013-09-16）
  网友O：有些公司精品战略，有些机海战略。两者各有难度，难度点不一样。我
  观察到的一点是：精品战略做得好的公司比机海战略做得好的公司的资本效率和
  回报率要好得多，不是一般得多。
  段永平：如果大凡你能做好一样东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？不
  过，确实有些会因为做了一些好东西后就以为自己啥都能做好，于是就开始做
  一些自己做不好的东西了。人的精力是有限的，聚焦的人或公司最后会变得很
  厉害，这也是我喜欢苹果的原因。（2013-10-17）
  网友：如果大凡你能做好一样东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？----
  这个好问题值得我思考十年。
  16. 不关注市场占有率，不关注销量排名
  01.网友：请教段老师一个问题：现在很多企业的目标是做行业的第一名、做行
  业的霸主，但感觉段老师在谈到步步高时从来没提这种口号，而是谈到做出消费
  者喜爱的产品，也是段老师常讲的消费者导向。这两者有什么区别吗？
  段永平：好像区别还挺大的，一个是因，一个是果。“行业第一”好像对消费者
  而言并没有实际意义，很少有用户是因为看到你是“行业霸主”而买你东西的。
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• 段永平：投资不怕集中……（集中投资） · 第 7 页雪球 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  越多地反思我们自己，希望能建立和加强我们自己的企业文
  化。那时我好像正在中欧读 EMBA，同时还把中欧的一些课
  引进了公司内部。
  在那段时间里给我印象最深的书就是 GE的上一个 CEO
  韦尔奇写的自传。在那本书里我看到了企业文化对建立好公
  司的强大作用，同时对 GE 强大的企业文化留下了极为深刻
  的印象。后来又读了韦尔奇后来写的书《赢》，更进一步了
  解到他们是怎么建立企业文化的。
  从那个时候起，我还花过不少时间去了解和思考 GE。
  去想为什么 GE 会是家百年老店，为什么 GE 的董事会总是
  能选个好 CEO 出来，为什么世界 500 强里有 170 多个 CEO
  来自于 GE 等等。当时我其实就注意过 GE 的股票，觉得 GE
  当时的股价并不便宜（好像 40 左右），也就没再关心他的股
  价了。
  从 08 年 9 月雷曼倒开始，金融危机的影响越来越大，整
  个市场风声鹤唳。到 11 月时我看到整个市场的恐慌情绪越来
  越厉害，当时就想，这大概就是巴菲特讲的人们的“恐惧”
  要来了，也就是轮到我该“贪婪”的时候了。
  开始的时候我并没有特别明确的目标，只是觉得市场上
  到处都是便宜货，就是不知道哪个安全，好像每个都有很大
  问题，每个公司都可能要完蛋一样。我当时想的最多的就是
  如何把手里的所有资源调动起来去抓住这一生难遇一次的
  机会。
  到 2 月时，GE 已经向下破了 10 块。那时雷曼，AIG，

• 段永平：投资不怕集中……（集中投资） · 第 23 页雪球 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  沃伦·巴菲特曾经向股东推荐了几本书，有一本书是《杰
  克·韦尔奇自传》，你去看那本书，你会发现韦尔奇对企业
  的文化问题是很在意的，所以你可以想象巴菲特对此也很在
  乎。他不是像有的人说的只看财报。只看财报只会看到一个
  公司的历史。我看财报不读得那么细，但是我找专业人士看，
  别人看完以后给我一个结论，对我来讲就 OK 了。但是我在
  乎利润、成本这些数据里面到底是由哪些东西组成的，你要
  知道它真实反映的东西是什么。而且你要把数据连续几个季
  度甚至几年来看，你跟踪一家公司久了，你就知道他是在说
  谎还是说真话。
  好多公司看起来赚很多钱，现金流却一直在减少。那就
  有危险了。其实这些巴菲特早说过，人们都知道，但是投资
  的时候就会糊涂。很多人管他们自己叫投资，我却说他们只
  是 for fun，他们很在乎别人满不满意（这家公司），真正的
  投资者绝对是“目中无人”的，脑子里盯的就是这个企业，
  他不看周围有没有人买，他最好希望别人都不买。同样，如
  果我做一个上市公司，我也不理（华尔街）他们，我该干吗
  干吗，股价高低跟我没有关系的。
  所以我买公司的时候，我有一个很大的鉴别因素就是，
  这家公司的行为跟华尔街对他的影响有多大的关联度？如
  果关联度越大，我买他的机会就越低。华尔街没什么错，华
  尔街永远是对的，它永远代表不同人的想法。但是你要自己
  知道自己在干什么，你如果自己没了主见，你要听华尔街的，
  你就乱了。我的逻辑就是巴菲特的逻辑，原则上没有什么差

• 段永平：投资不怕集中……（集中投资） · 第 28 页雪球 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  我们小时候不敢愤青啊！能愤青就是社会的大进步。你
  要觉得随和吃亏那可就说明你骨子里不是随和的人，世界上
  哪里都一样，最后成事的人都还是正直的人。这也是我喜欢
  GE 的原因。GE 的 integrity 是在所有东西之上的。
  我记得去上中欧的第一天，前院长张国华训话里讲过一
  个故事。他说有个著名商学院（我不记得名字了）曾经做过
  一个调查，想知道非常成功的人都有什么共同特性，结果发
  现什么特性的人都有，但他们唯一共有的特点就是 integrity。
  阿里文化不如步步高文化的地方是，阿里要成为最大，
  步步高要本分。一百年老店不意味着他就一定活到 101 年。
  这就像不能用 pe 去预测明年的利润一样。雷曼好像就有 150
  多年的历史。但你只要注意到雷曼后期的企业文化都变成什
  么样了的话，你就不会对他们的结局感到惊奇。
  把“企业文化”真正印到企业上上下下的干部的骨子里
  又是一项艰难的工作了。韦尔奇的《赢》里讲了不少 GE 是
  怎么做的，阿里巴巴这方面做得非常好。这是一项几十年或
  更长的工作，应该和企业的寿命一样长，是一项重要但往往
  不那么紧迫，常常被人忽略的工作。
  巴菲特的意思是，如果生意模式好的话，庸才都不怕（老
  巴自己是很看重管理层的），出入总是有的。我在公司里是
  个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连我的反对
  意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。
  我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司
  就危险了。当然，这里的前提是我认为我们同事很多都在许

• 段永平投资问答录（投资逻辑篇）（投资逻辑篇） · 第 166 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  据。千万别被我说的不看财报误导了，财报还是一定要看的，不然就无从毛“姑
  姑”了。（2010-12-10）
  06.网友:您会把财报看的很细吗（除了 3大表外）？会经常的参加股东大会？
  段永平：我不是很经常看财报（所以说没有巴菲特用功。）比较在意的数字是几
  个：负债、净现金、现金流、开销合理性、真实利润、扣除商誉的净资产，好
  像没了。
  不知道3大表是什么。我看财报主要用于排除公司，也就是说如果看完财报就不
  喜欢或看不懂的话，就不看了。决定投进去的原因往往是其他的因素，uhal 是
  个例外。
  也有没看过财报就投的，比如 BRKA。去年买了些 BRKA并且做成了certificate，
  就为了让Buffett签个名，呵呵，结果到现在为止，已经赚了几顿饭钱了。很少
  参加股东大会，但基本每年都去 Omaha（去年由于流感没去）。(2010-03-08)
  07.网友：想问问段总：在漫长的等待和寻找新目标的过程中，您会做些什么来
  打发时间？比如您会一直看上市公司的财务报表吗？
  段永平：如果是完全新的公司，我会花些时间看财报。对比较了解的公司，财报
  以外的变化我觉得可能更重要些。当然，财报一直都是要看的。（2010-04-06）
  08.网友：我猜，大部分人还是会打印复印的年报，因为电子年报，看着很累。
  段永平：对你了解的公司有必要逐字逐句地去看报表吗？看看关键点就行了吧？
  如果你不了解的公司，怎么又会有他们的股票呢。（2011-04-05）
  09. 博文：《复习一下》（2013-09-03 ）
  段永平：沃伦·巴菲特曾经向股东推荐了几本书，有一本书是《杰克·韦尔奇
  自传》，你去看那本书，你会发现韦尔奇对企业的文化问题是很在意的，所以
  你可以想象巴菲特对此也很在乎。他不是像有的人说的只看财报。只看财报只会
  看到一个公司的历史。我看财报不读得那么细，但是我找专业人士看，别人看完
  以后给我一个结论，对我来讲就 OK 了。但是我在乎利润、成本这些数据里面到
  底是由哪些东西组成的，你要知道它真实反映的东西是什么。而且你要把数据
  连续几个季度甚至几年来看，你跟踪一家公司久了，你就知道他是在说谎还是
  说真话。
  好多公司看起来赚很多钱，现金流却一直在减少。那就有危险了。其实这些巴
  菲特早说过，人们都知道，但是投资的时候就会糊涂。很多人管他们自己叫投
  资，我却说他们只是 for fun，他们很在乎别人满不满意（这家公司），真正的
  投资者绝对是“目中无人”的，脑子里盯的就是这个企业，他不看周围有没有
  人买，他最好希望别人都不买。同样，如果我做一个上市公司，我也不理（华
  尔街）他们，我该干吗干吗，股价高低跟我没有关系的。

• 段永平投资问答录（投资逻辑篇）（投资逻辑篇） · 第 320 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  特别少，主要是觉得会投资的人一般都懒得写书，连老巴都没写书，而市面上的
  书好书少，大部分翻一下就行了。这一段时间在 ipad 上买了不少中文书，现在
  在看梁羽生全集。（2011-11-10）
  04.网友：平时您都是用什么学习方法来补充知识。
  段永平：大概是聊天和上网？有时也看点书，很少有看完的书。
  网友：段前辈能不能推荐几本投资方面的书？巴菲特和本杰明的书是不是都应该
  精读几遍啊？
  段永平：本人唯一看过书就是巴菲特给股东的信，好像还没看完。道理讲来讲去
  都一样，明白了就行了。其他的书我翻过一些。我认为，如果你能明白巴菲特，
  别的书不看也没关系；如果你不明白巴菲特，别的书不看也没关系 。
  （2010-02-11）
  05.网友：能推荐一些您认为企业管理者有必要看的书吗？
  段永平：没什么书是必须看的。有空的话可以看看基业长青和优秀到卓越。
  （2010-11-02）
  网友：建议老段也开一些投资书籍的栏目，然后老段根据自己阅读过的书籍，建
  议大家去读哪一本，请老段给我们解答一些问题，大家讨论关于这本书的内容和
  投资理念等等。
  段永平：排名不分先后：巴菲特给股东的信、巴菲特名言录、基业长青、韦尔奇
  自传。有空还可以看：查理宝典、穷爸爸富爸爸。（2010-07-08）
  网友：您说的是韦尔奇的《Winning》吗？
  段永平：自传和winning。（2010-05-10）
  网友：去年参加一个读书会，马云来当嘉宾，真是大格局家啊。读书会有一个环
  节是嘉宾推荐五本书，我想他会不会推荐《基业长青》啊？后来果然推荐了，段
  大哥也推荐过哦。不过，马云说，书不能读太多，读太多了做的就少了，《基业
  长青》他就看了一半，嘿嘿。
  段永平：他比我看得多了，我只是大致翻了一遍，但很同意里面的很多观点。印
  象最深的是stop doing list， 我觉得这是对“做对的事情”就是不做不对的
  事情，发现错了就改的最好的例子。（2013-04-04）
  网友：很惊讶！您这么推荐《基业长青》这本书，竟然没有看过这一章。您说过
  您看书时主要是翻阅，但听您这么一说，还是很好奇。能分享下您看书或学习知
  识时的方法么？