以下为《段永平投资问答录》等雪球 PDF 转文本中的片段，已按关键词自动挂到本篇，便于对照原典。整理者含 @Zliya 等；版权归段永平及原整理方。

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 32 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  引力；最后，糟糕的账户不但利息令人失望，你还要不断的掏钱来维持这种少
  得可怜的回报。（2007）
  09.网友:你以前说的敢为天下后是否是可以做出差异化而且客户需要的产品或
  服务？
  段永平:所谓差异化指的就是客户需要但别人未能满足的东西。没有差异化的
  “敢为天下后”是无法生存的。（2015-04-21）
  段永平:我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求
  的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成
  为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人
  没有或不能提供的“差异化”的产品。
  “差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”
  就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时候
  哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。
  比如，如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白些。至于如
  何找到“差异化”的问题，那是“如何把事情做对”的范畴的事情，那可不是一
  朝一夕之“功夫”啊。苹果能有现在这些个好东西，那也是十几二十年的积累的
  “厚积薄发”而已。（2011-01-11）
  10.【引用】巴菲特 31 年股东信精华---1
  64、在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成
  本增加竞争力，就是被迫倒闭关门。（1994）
  11.网友：不同白酒口感不一样，有用户粘性。喜欢喝茅台的，不会因为茅台涨
  价而买五粮液。
  另外高端白酒的跟风涨价，也许因为他是高端消费品，价格越高，请客送礼时越
  显气派。
  家电是大众消费品，而且以功能取胜，用户粘性要差一下，谁价格便宜，就买谁
  的。
  同时，我想也与行业生态有关系。同样是家电行业，彩电行业就比冰箱更喜欢打
  价格战。90年代彩电行业老大长虹就率先进行价格战，挑起恶性竞争，而空调
  老大格力却没有这么做。
  段永平：价格战一般在产品差异化很小时容易发生。酒是有很大差异化的东西，
  至少感觉如此。See’s candy也是有很大差异化的产品。
  电子消费品，尤其是成熟的电子消费品的趋势往往是差异化越来越小，尤其在专
  利保护比较弱的国家里会更明显。（2011-01-14）
  12.网友：我想问关于差异化和护城河的关系？
  32

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 49 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平 ：其实苹果的强大实力是不容易也不应该被忽视的，除非你有意去忽视，
  但鸵鸟的办法不会有任何帮助。任何一个被苹果直接或间接、现在或未来影响到
  的行业里的企业大概早晚都要面对苹果的强大实力的。随便举几个已经受到影响
  的行业或产品吧：手机、电脑、手提电脑、游戏（包括网游）、游戏机、中低端
  相机和录像机、音乐、电影、书、电视、网络、运营商、所有相关产品的零售、
  几乎所有的电子消费品……欢迎补充。找到在苹果生态系统里生存的方式也许比
  挑战苹果要来的更现实一些。能够避开苹果也许是另一个办法。（2012-03-12）
  段永平：你可以想象一下，如果你是苹果的同行，你能用什么办法像苹果一样
  让用户拥有如此高的黏度，盈利能力还如此好。靠卖低价的都不是一个级别的
  哈，苹果产品的实际成本比任何同行都低不少，主要低在除材料成本以外的地方。
  如果你觉得你能找到一个办法，那就说明苹果其实不厉害。（2012-02-06）
  3.苏宁、携程
  01.网友：大道能否分析一下“苏宁云商”模式？敢为天下后的苏宁能否第二次
  起飞？
  段永平：没看过苏宁。学会先想一下生意模式很重要。（2013-03-20）
  网友补充：好的企业文化只能让生意模式出现问题的企业减缓下降的速度而不能
  逆转下降的趋势，比如书店、胶卷生产商、报纸、汽车、航空公司、百货公司，
  持续的竞争优势的基础是好的生意模式。另外，连续几年营收和利润高速增长并
  不意味着就拥有好的生意模式，比如苏宁和携程，我曾经以为他们很厉害而且能
  继续厉害下去。
  段永平：这个理解很好，说明生意模式很重要。（2013-04-02）
  网友：苏宁和携程都是用户需求转移型了，而产品形态没跟不上。苏宁受电商的
  冲击大。携程是以往用户订酒店订机票都是在电话呼叫预定，所以携程积累起来
  的会员规模和呼叫中心在产品竞争中很有优势，呼叫中心的服务能力能构成差异
  化的竞争，携程也获得了市场垄断的优势，有不错的定价权。现在休闲旅客崛起，
  更倾向在线预订，除了订房需求外，还有了解酒店的设施、交通、区域的信息需
  求。在线预订对OTA（在线旅游）的服务能力要求降低了，所以大量 OTA（在线
  旅游）供应商纷纷崛起，由于售卖的酒店预订是标准化的产品，同质化竞争，所
  以要开打价格战。携程的产品是从电话呼叫预定向在线预订模式转型，生意模式
  变了，以往的利润结构也没了。
  段永平：这两家公司的产品都是很难有差异化的，感觉不容易找到好的生意模
  式。记得携程曾经到过蛮高的价钱，那时看过一眼，没看懂。后来掉了一半时又
  看了一眼，还是看不懂，主要是想不通搜索对携程未来的威胁是什么。感觉这种
  公司形态10年后就不太容易存在了。（2013-04-03）
  49

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 168 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  我们为什么不提创新，因为创新可能会使人产生误解，为创新而创新，结果弄出
  来的东西市场不接受，消费者不接受，只能把自己做死。其实我们要做的就是当
  你发现消费者需要的时候去满足它。做到这一点其实不容易的，我们做信息电话
  创意就很好，我们曾经开发过的“光盘录像DVD”，工程师们都认为很好，结果
  消费者不买账，就是二个失败的例子，这方面的亏我们不能再吃了。有人说包装
  消费者不需要，其实包装也是十分重要的，也是消费者需要的，想想消费者买个
  光机回家是什么心情，这是个消费习惯和心理的问题。我们的宣传广告也要正确
  简洁地告诉消费者，不能说一些言过其实的话去蒙骗消费者，假话说多了，人家
  也就不信了，你也就没得玩了。
  4.敢为天下后--后中争先
  老子曰：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”例如：
  微软从windows到word，它没有哪个产品是敢为天下先的，但是一旦它发现哪
  个产品有市场就调以重兵进去，然后把它做成行业第一。松下它的老对手 SONY
  都几乎破产两次了，但它还是前年才出现过一次 50年内的头一次季度性亏损，
  这个企业一直都比较健康。按照我们目前的实力和能力，这个原则可能我们还要
  用很多年。好多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋不好做。一方面自己开发
  全新的产品不容易，培育市场、教育消费者的过程是极其缓慢的，代价十分昂贵，
  以我们现有实力，很难担负起这个使命。我们做的是看看这个产品，这个市场，
  再看看竞争对手，觉得我们有实力、有能力进去，可以打败竞争对手，那么我们
  进去了，要做就做最好，树立起我们品牌的知名度和美誉度，打败竞争对手，争
  取到我们的市场份额。赚钱不是我们的目的，只是一个过程，可以实现我们的企
  业愿景但赚钱是做企业的责任，一个不赚钱的企业是不能长久的。
  5.平常心--欲速则不达
  我们现在没有强势的产品，处于在一个稳定的局面，这是由现在大的环境决定的。
  我们不追求快速发展，而是安全。企业安全了，才能发展。做什么事情都要慢慢
  地快。例如在高速公路上开车，你的速度是由你的车况决定的，你的目的是安全
  抵达目的而不是快速抵达，如果不顾实际情况一味求快，很可能就出现危险。当
  然我们有足够实力和外部环境许可我们也可以快一点，但前提一定是安全，为求
  速度把企业做死是不划算的。我们应该考虑得长远一些，朝着我们的目标努力，
  哪怕慢一点都没关系。这里就出现一个问题，好了，我们老总说了可以慢一点，
  那大家停一停，休息一下，那也不行。举个例子来说，通知明天 9点到深圳开会，
  早到是没有意义的，如果你开车去的话要提前一个小时，如坐公车去的话要提前
  二个小时，开个玩笑，如果你走路去的话就要提前一天了，但你不能不去呀，还
  是要在计划中行动。做事情要有一颗平常心，不能急躁，事物都有一个发展的规
  律，企业发展也是一个渐进的过程，出现一点挫折或取得进步都是正常的，要赢
  得起，也要输得起。好多高手与泰格· 伍兹打高尔夫，最后一杆几码距离就是
  推不进，不是技术的原因，就是没有保持平常心，老想着这一杆推进去了就是冠
  军了，就可以赢伍兹了。伍兹的厉害处就是就想这一杆该怎样打就怎样打，所以
  就赢多输少了。做企业也是一样要有平常心，不能贪大求快，大干快上。
  6.企业使命之股东、员工
  168

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 216 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：二柄男是谁？另外，说我谦逊可能是对我的误解。但我可能不像以前那
  么爱较劲了吧，这可能是“成熟”点的表现？不过我觉得我还是很“青涩”。
  （2010-03-26）
  04.网友：段总投资网易和万科都非常的经典，23日万科开股东大会时，有人问
  王总说段永平在买万科前是否和王总吃过一次饭，王总说是有这个事，我想请问
  段总：如果您没有和王石饭过这次饭，您会买万科吗？一般的散户是没有这样的
  机会的。
  段永平：呵呵，约到王石也不容易，他整天在荒山野岭里跑啊跑的。我当时找王
  石就是想问问他知不知道有谁想卖法人股的，结果很失望，他说应该不会有的其
  实吃饭前我们已经买万科了，就是想看看还有没有更便宜的机会，贪心啊。当时
  万科的b股比a股贵，不然我们会多买很多的觉得安心的是，当时要多买的话，
  我非得卖网易不可。呵呵，后来网易也涨了不少。（2010-03-30）
  05.网友：您如果只根据对王石一人的了解，就重仓万科，似乎理由不足够?
  段永平：不是仅仅因为王石就重仓，是因为当时所有的条件再加上王石这一条。
  王石最大的作用是让我相信我看到的万科的数据是真实的。有很多公司的数据短
  期看起来可能比万科还好，但不敢下手啊。（2010-07-24）
  网友：这只商业地产股……，段总这对你有吸引力吗？
  段永平：如果你能保证里面没假账，净资产不贬值，利润不下降还不会用途不当，
  这个价格倒也不贵。呵呵，了解一家公司不容易的地方就是在这些地方。当然，
  有时了解也许没那么复杂。
  我记得当年我们买万科时就有人问过我，说万一万科假账怎么办。我说，以我认
  识的王石而言，他绝不是会关在房间里和财务商量个假账来蒙股东的人。其实那
  时和王石不熟，现在也不算熟，就是直觉而已。（2010-03-14）
  06.网友 S：段总，各位，刚听了《财经会客厅》王石的访谈。
  王石说万科的目标定位是健康丰盛，不是最大、第一，讲到了目标和结果，从急
  着登顶到坦然的体验过程，讲到了社会浮躁心态——恨不得把三十年的、几代人
  的事只争朝夕的干完看见，怎么都听过啊？段总说过：健康长久、敢为天下后、
  五十年后的任何消息都行、未必最好蛋肯定能到罗马、快即慢、平常心等等，不
  是一个理吗？
  段永平：能够长久经营企业的人对企业的体会实际上都差不多，不信你把马云的
  东西拿来比较下，你会发现有很多东西其实也挺像的。不过，“不幸的家庭则各
  有各的不幸”。（2011-01-27）
  07.网友：能说说您对郁亮的看法吗？如果王石 10分，那么郁亮你能打几分？
  216

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 221 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  吃才能活下去。(2019-10-02)
  26.招商银行
  01.网友：段兄，你如何看待招行的这个做法，是不是有点利润导向的味道？
  东方早报：未来招行的利润增长点是什么？
  马蔚华：招行将集中力量发展零售银行、中小企业贷款和非利息收入这三块业务，
  推进以低资本消耗的方式来发展业务，扩大低资本风险、高收益业务的规模，并
  且提高贷款的定价能力和非利息收入的比重。
  零售业务目前占比约 30%，未来还要提高；批发业务，最主要的是中小企业，目
  前占比约为50%，之后这个比重还要提高；中间收入，现状是该业务受到很多制
  约，收费业务增长还是非常艰难的过程。
  所以，我觉得目前体制下，未来一段时期，5-10 年，银行利差收入仍是银行业
  的主要利润来源。
  东方早报：贷款必然要消耗资本，如今资本约束越来越严，银行结构如何调整？
  马蔚华：调结构就需要不断的资本优化，比如招行零售业务，去年（房贷）按揭
  打7折，我们就减少这种贷款，增加经营性贷款，微小企业贷款。
  批发业务中加大对中小企业的贷款，因为中小企业起码不会下浮利率。在非利差
  收入，我们会千方百计发展私人银行、财富管理业务等。
  宗旨是在降低资本消耗前提下，取得资本效率最大化，必须在收益和风险间取得
  最佳平衡。
  段永平：没看出来有什么不妥啊。贬义的“利润导向”一般指的是短视行为，实
  际结果往往是让公司的长期总利润（未来现金流折现）降低。我不懂银行，看不
  出老马的话会对未来有伤害。（2011-11-30）
  02.网友：段总：招商银行董事长经常强调“质量、规模、效益均衡发展”，而
  管理层强调的是“早一点、快一点、好一点”，从 2006年开始买入算起，规模
  扩大了（从9000亿到今天近 3万亿）、盈利增加了（从 71亿到今年一季 116
  亿）、质量也没见到不好，但是从投资人的角度看总是要为规模而配股。段总的
  敢为天下后是否可以理解为质量效益为先呢？强调规模的公司是否开了快车？
  对“早一点、快一点”有所警惕。
  段永平：强调规模应该指的是把事情做对的范畴。如果规模大于一切则可能会做
  不对的事情。从你说的来看，我没看出有啥不妥。（2012-05-18）
  03.网友：我昨天买招行了。
  理由：
  1、价格低于我的持股成本了，有了机会补仓，为啥不买。
  2、和大众的投资思维逆向操作，大家抛弃它，我看着不错，偏要买。
  221

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 242 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  去竞标，这是我现在的梦想，一来感恩挖井人，二来我坚持做投资(一直到老)，
  能够靠实力拍下您午餐，是练武之人最高殊荣，和对自己严格要求的交代。
  段永平：结束蓝光部门是不得已的一件事情，不然无法维持一个高质量的队伍，
  因为这个产品确实江河日下了。目前原蓝光的团队大多转入一加了，他们现在干
  得也很不错哈。(2019-09-12)
  网友：每次听到有人讲互联网思维，刘作虎都想驳回去。他说：“当年步步高做
  得风生水起，阿段是多么厉害的一个人物，但我从未听他说过什么惊人的语录，
  说来说去就是“做对的事情，把事情做对”。听起来很普通，但商业不就是这样
  吗？把产品做好，不要欺骗消费者。”
  段永平：刘作虎当年负责的 DVD和蓝光在北美市场还是非常厉害的，现在虽然退
  出了，但上 eBay 看看目前大家的收藏品卖什么价就知道我说啥了。一加也还不
  错，但进步空间还很大。(2020-06-19)
  ---------------------------------------------------------------
  01.网友：很多人并没有看明白 oppo和vivo的成功，以为只是简单的广告＋渠
  道胜利！要我说，段总如果去当产品经理，照样把这个行业的高手们打趴下
  99.99%。
  段永平：没有人可以把别人打趴下，趴下的都是自己趴下的。（2016-10-12）
  网友：段大哥能说说研究公司方面的一些技巧吗？
  段永平：做了20年企业，一直找不到技巧。（2010-05-04）
  02. 网友：步步高/oppo 在埋头苦干，很可怕。也许，三年后，步步高/oppo 将
  是前三甲；也许，步步高/oppo的手机市场开拓，又将是一个敢为天下后经典案
  例。
  段永平：你小看我们了。（2010-06-07）
  网友：我觉得oppo的竞争对手目前来说是三星、索爱 ，以后的竞争对手是诺基
  亚和苹果。
  段永平：我一直认为我们最大的竞争对手就是我们自己。实际上，排名不是我们
  要追求的东西。能做出用户喜欢的产品才是我们的追求。也许真有哪一天我们也
  能做出个“伟大的产品”。希望50年内。（2010-06-08）
  03.你是怎么找到你们公司的产品的 mission（使命）的？
  段永平：产品角度，是慢慢摸索出来的，发现不对，赶紧停。比如苹果的充电器，
  说了一年了，今年没推出来。没推出来，肯定是有问题没解决。没解决就不推。
  （2018-09-30）
  242

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 243 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  二、产品差异化
  差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。（2018-11-05）
  1. 产品差异化
  01.网友：如何判断一个企业做一个产品差异化的正确与否
  段永平：差异化其实就是顾客需要但别人没能满足的需求。千万别简单地理解
  成不一样。差异化的好产品一般都是长期积累厚积薄发出来的，当然偶尔也有
  运气的成分，但长期来讲，运气的成分可以忽略。（2011-08-16）
  02.网友 H：企业可以通过三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化。要
  看懂这个，需要很强的能力圈啊。
  段永平：长期来讲，低成本是靠不住的，差异化最重要，专一是产生差异化的基
  本点。（2011-08-03）
  03. 网友：有一个关于产品的问题想不明白，关于平板电脑的细分市场的。Ipad
  的火爆，是针对平板电脑市场内的细分，它是平板电脑的异数还是标尺？还是相
  对于原有 PC市场的细分，开创一个新的品类？
  目前在规划产品的时候，还是没有办法跳出竞品导向的思维方式，对于这类新生
  的产品形态，该用什么样的方式进入，我对“敢为天下后”又产生了一些困惑。
  段永平：差异化指的就是用户需求满意度上的差异，绝对不仅仅指的是外观。
  产品的差异化不是指的所谓的“与众不同”，而是指“与众不同”的东西正好
  是用户需要而其他人没能够满足的东西。当一个产品找到的“差异化”正好是
  很多很多用户需要的东西时，那这个产品大概就很成功了。
  我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求的那些
  公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成为悲
  剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没
  有或不能提供的“差异化”的产品。
  “差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”
  就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时
  候哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。
  比如，如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白些。至于
  如何找到“差异化”的问题，那是“如何把事情做对”的范畴的事情，那可不
  是一朝一夕之“功夫”啊。苹果能有现在这些个好东西，那也是 10几 20 年的
  积累的“厚积薄发”而已。（2011-01-10）
  243

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 256 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：最常见的误解是很多人分不清核心竞争力和核心技术的区别。
  （2011-01-20）
  网友：核心竞争力是一个系统，技术只是核心之一。记下段总的话了。
  网友：段总总是一语中的，核心竞争力会持续产生核心技术。
  05.网友：请教段总，换个思路是否这样理解：就像种地一样，如果地肥，水好，
  又能经常除草，杀虫，长出好庄稼的概率就非常高。高科技企业如果具有良好的
  创新文化作为支撑，那不断推出好产品的概率就非常高。
  段永平：不太明白很多现在流行的名词的定义是什么，所以没法回答很多问题。
  比如：什么是高科技企业，什么是创新文化，比如什么是“好产品”，概率非常
  高的“高”是多高？按你的比喻，除过草杀过虫的庄稼算是“好产品”还是不好
  的产品？（2011-01-22）
  07.网友：段总，厉害放了 25%在苹果里面，在这种技术变化频率非常快的行业，
  我想我只敢放10%里面，还得过段时间看看，是不是有颠覆技术出现。
  段永平：用户买的从来就不是技术，也不是硬件，用户买的是好用的产品。
  （2011-05-10）
  网友：是不是所谓高科技公司也只是满足顾客的消费趋向。最终是要傻子都明白
  的东西。
  段永平：不知道什么是高科技公司。在消费者眼里其实没有这个东西。
  08.引用：杨元庆放言拿下全球 PC第一宝座
  本报北京讯 如果联想夺取 PC（个人计算机）业全球第一宝座，这将是中国品牌
  在消费类高科技领域的一次全球跨越。联想集团董事长兼 CEO杨元庆5月 8日在
  接受本报记者专访时表示，联想现在是一个挑战者，无论是在个人电脑，智能手
  机领域，联想对自己未来有信心……
  段永平：PC也算高科技哈。
  网友：从来不看好联想。
  段永平：我没有看好或不看好的意思，我只是觉得不知道人们为什么喜欢用类似
  “高科技”这种模糊甚至没有定义的东西来形容自己。（2012-05-11）
  段永平：对我而言，把经济分成“传统经济”和“新经济”，以及把企业分成“传
  统企业”和“高新科技企业”也是瞎搞。（2012-06-26）
  09.网友：我觉得苹果也挺有敢为天下后的意味，指纹识别早在很多电子产品上
  都用过，一直都不成功，我自己的笔记本上也有指纹识别，从来没用过。但是看
  256

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 257 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  发布会上的苹果指纹识别，非常令人期待。此前 4s推出Siri的时候也是把别人
  用不好的语音控制功能用到出彩。一开始用苹果就停不下来，看完发布会我 5c
  和5s都想要了（现在在用 5）。另外想请教学长，苹果停产了 5，却不停 4s，
  您觉得他们出于什么考虑呢？
  段永平：因为有5c，所以不再需要 5了。5的成本贵一点但又不如 5s高档，留
  着没用啊。
  Jony Ive 在Touch ID 指纹功能的视频中说: "We believe that technology is
  at it's very best，at its most empowering,when it simply disappears."
  （2013-09-11）
  网友N：这句话太牛了！太受教了！幸亏大道兄指点迷津啊！拜谢！
  网友X：这句话我也留意到了，当时没太明白 disappear 消失，后来想想确实在
  iphone上这个扫指纹的动作是 disappear消失的，因为它和用户们早已习惯的
  长按home 键动作一样（甚至更少了按下去的动作）。
  关于新技术的应用，我以前就猜想新的 iphone会不会应用像 bose耳机的主动降
  噪技术，把周围噪音的反向信号加到听筒里来改善噪音环境下接电话的情形（第
  一次试用bose耳机时印象太深刻所以有这个想法），上网一查才发现自己手里
  的手机早就用上这个技术了！而我之前是不知道的，再一回想，用 5以来还真是
  没遇过听不清楚的情况。技术真正 disappear消失到无形。我看到镜头边上的小
  mic孔觉得很感动，特别赞同 Siri对于我的问题的回答。“世界最好的手机是
  什么？” “你手里拿着的这一个。”可惜很快就不是了，因为有了 5s。
  网友O：不明白您说的 disappear的意思？ 我觉得 Jony Ive（苹果设计师）说
  的意思很简单，就是:如果手机丢失了，这个功能就可以发挥作用.这个功能看起
  来将会很重要，因为未来手机就是钱包(现在好像已经是了)，丢了很麻烦.手机
  安全需求似乎和手机能通话/短信的功能需求一样重要.段总，对吗？
  段永平：: "We believe that technology is at it's very best，at its most
  empowering，when it simply disappears." 我的理解是：最牛的技术就是用户
  看不到的技术（技术消失的时候），应该和丢手机没关系。想想大家以前见过的
  pc上那个巨丑的指纹识别器就明白这是啥意思了。（2013-09-15）
  2.敢为天下后，后中争先
  01. 为什么说“敢为天下后，后中争先”？
  段永平：所有的高手都是敢为天下后的，只是做的比别人更好。我们公司成功
  不是偶然的， 坚持自己的“Stop Doing List”，筛合伙人，筛供货商，慢慢
  地就会攒下好圈子，长期来看很有价值。
  敢为天下后，指的是产品类别，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已
  经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。（敢为天下后指的是产品类
  257

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 258 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  别，后中争先指的是做好产品的能力。或者说，敢为天下后指的是“做对的事
  情”，后中争先指的是“把事情做对”的能力。）（2018-09-30）
  段永平：我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求
  的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成
  为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人
  没有或不能提供的“差异化”的产品。（2011-11-10）
  02.网友：段老师多次讲到“敢为天下后”，能给讲讲“为天下先”的坏处吗？
  段永平：不知道有什么坏处，但你可以试试举几个你知道的敢为天下先现在还不
  错的例子。（2010-07-16）
  03.网友：最喜欢段总的一句话是“敢为人后后发制人”。但是，未来要想做强
  做大，扛起中国家电用品的大旗可能还不行吧。
  段永平：给你举几个“敢为人后”的例子：苹果的 iPod 算是吧（之前 mp3 早就
  满大街了）？iphone 算是吧（手机不用说了）？Xbox 算是吧（之前有任天堂，
  PlayStation 等等）？Playstation 算是吧（之前有任天堂，世家等）？国内的
  例子就不举了，太多了，相信你能明白。（2010-03-26）
  04. 网友：段总，听到你后悔没买到腾讯，但我觉得腾讯是一家卑鄙无耻的公司，
  很不讲道德、没人品的公司，这个在网上都很多人骂腾讯和马化腾的，你怎么看？
  段永平：有人骂不一定是坏事。最不好的其实是没人骂。腾讯的产品，我到现在
  还没用过，没有发言权。曾经想装个 QQ，结果一装就被装了一大堆东西，很郁
  闷就又都删了。删的时候发现还行，一删基本都能删掉，比当年的 3721 要厚道
  多了。（2010-03-28）
  网友A：腾讯成长得太快了，不过是否与移动之间有些纠结就难说了。
  预计腾讯2010年营业额有望突破 150亿，虽然腾讯产品很无耻，很多涉及抄袭。
  段永平：腾讯的东西有很多进化的啊！不然怎么这么多人用？为什么我们不说苹
  果可耻？他那个iPod 不就是mp3吗？微软哪样东西不是在别人之后开始做的？
  不能因为自己人干的好就说人家嘛。（2010-03-30）
  段永平 ：不“超”谁会买呢？腾讯其实也是一个很好的“敢为人后”的好例子。
  （2010-03-28）
  网友：马化腾的那种做法就是等待别人上瘾了再来收费，其实比尔·盖茨也这么
  做（不排除马是学他的）。我本人非常反感这些行为，你们都自称企业家，可是
  你们都体现出企业家的精神了吗？这和愚弄消费者有什么区别？
  258

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 259 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：那你觉得该怎么做？好东西让人先免费试试没什么错啊，这是最有效的
  广告。只有很少一部分产品可以这样做，大部分产品很难做到这一点。
  （2010-07-15）
  05. 网友：您一直在谈一个敢为天下后的问题，我想问问您在投资时如何看待
  apple这种靠零售产品有很多现金，有市场为导向的创新，又喜欢抢先的企业。
  他们的价格低于价值的几率近期可能很小。当初投网易的时候您肯定看懂了网易
  的模式未来会赚钱的，但投资 apple（苹果）这样的企业您会如何看待他们的产
  品怎么分析它的成长性和盈利潜力呢？
  段永平 ：呵呵，Apple 也算是敢为天下后的典范了。
  其实我说的“敢为天下后”就是这个意思！没有创新的天下后肯定死定了。不过
  我没有Apple，这是我错失的大机会之一。（2010-03-17）
  06.引用 苹果CEO库克接受《财富》杂志专访：“我们从来没想要成为先行者，
  只想做最好的产品。”
  网友：库克说： “我们从来未想要成为先行者，只想要做最好的产品。”
  步步高企业文化：“敢为天下后。对消费者，提供优质的产品和服务。”
  网友 W：先和后只是竞争的开始。但好的产品也要：与时俱进，跟上时代的脚
  步。步步高企业文化从产品的体验角度来看：我认为是敢为天下先，怎么说呢？
  从vivo刚刚发布的产品的配置和一些细节功能体验来分析，这个就很明显了。
  敢为天下后以前段老师的视频中也说过企业小的时候要注意少／不犯错用的。
  段永平：“敢为天下后”的整句话是“敢为天下后，后中争先”，没有能力后
  中争先的地方是绝对不该去的。（2016-03-05）
  07. 网友：苹果现在的团队，他们为荣誉而战，库克是一个斯巴达式的清教徒，
  比乔布斯更柔软。这一点可以抵消他在创造性上的欠缺。
  段永平：首先，我不知道库克的创新能力；第二，一家公司如果需要依靠 CEO
  的创新能力并不是一件好事。乔布斯实际上被神化了，他实际上主要是建立了创
  新的文化而不是自己创新。（2013-02-13）
  08.网友：请问“敢为天下后”这个道理，是只适用于企业选择市场吗？在什么
  别的地方这个道理也有用？
  段永平：“不敢为天下先”出自老子《道德经》第六十七章，原文是：“我有三
  宝，持而保之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先……不敢为天下先，故能成
  器长……舍后且先，死矣！”其意是，我持有、珍藏三大法宝：第一是仁慈，第
  二是俭啬，第三是不敢在天下争先。因不敢居前争先所以才能为众人拥戴成为官
  长。如果一味居前争先而希望获得拥护，不仅不可能，而且注定是死路一条。
  (2019-06-18)
  259

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 260 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  网友：我今天想了一天，我的理解是，在别人开辟出来的正确道路上慢慢行走是
  对的。敢为天下先需要极大的勇气，智慧甚至是运气。普通人难以做到，但是敢
  为天下后普通人可以。
  段永平：真的能做到这么普通的普通人其实是极少的。(2019-06-18)
  09.引用 段永平与浙大学生对话（2008-01-08）
  同学：您说过一句话就是敢为天下后，因为敢为天下后，您是敢说，但是其实很
  多做企业的话，我也是自己在做企业，其实说尤其是从小企业开始做的话，其实
  很难。您以前做过 VCD，包括现在网游现在进入时间的话，其实已经算是比较晚
  一点，而且还这个时候行业集中度已经很高，平均利润率已经很低，那您的企业
  您的产品是有哪些核心竞争力能够保证您在当初的行业中能够做到？
  段永平：任何一个成功的东西，没有什么东西可以保证的，但是从概率上来讲呢，
  我们有一些经验是可以有作用。首先我要说敢为天下后呢，其实不是我说的，就
  是老子说的，说吾有三宝，一曰勤，二曰俭，三曰不为天下先。我觉得我们企业，
  其实做企业非常简单，叫做 consumer retation 就叫做消费者导向， 这个东西
  说起来非常简单，但是真正这样做的人非常少，绝大多数都是生意导向，是赚
  钱导向。只要你觉得这个市场足够大， 时间足够长，我就什么时候介入都是不
  晚的。你比方说假设这个市场有五十年的市场，你说我晚五年有什么关系吗？
  没有什么关系。（2008-01-08）
  10.网友：想问问大道，在一个有积累的行业，后发先至应该怎么寻找破局点？
  什么时候就应该判断窗口已经关闭了？
  段永平：名词有点多，我看不懂。（2019-10-17）
  网友b：提问者的意思应该是问：何时可以“敢为天下后，后中争先”，怎么判
  断条件合不合适。
  段永平：我没有具体量化的概念，毛估估觉得大概有点像“集中优势兵力打歼灭
  战”的意思，就是在某个时段某个局部市场你的整体力量能比对手强大三倍以上，
  从而最后使自己占到一席之地。这需要强大的实力，同时也需要时间，需要对的
  战略也需要对的战术……话虽这么说，我们自己好像从来没真的这么算过，搞得
  像打仗一样。
  只有当你觉得一个行业或产品可以有很长久的发展时，这个做法才有意义。
  手机是个很好的例子，苹果也是如此，但微软就是个失败的例子。 “敢为天下
  后”里能够“后中争先”大概是个前提，就像下围棋一样，一直落后手是会输棋
  的。所以，“敢为天下后”里还有一个隐含的意思，就是：没有金刚钻不揽瓷器
  活。（2019-10-20）
  3.创新概述
  260

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 267 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：难道你认为我们现在不是吗？
  袁鸣：当然不是，人家是有核心竞争力，它有这个自己的自主创新能够引领。
  段永平：你买东西的时候，你会问这个问题吗？说步步高原创。我现在问你一个
  问题，请告诉我微软的什么产品是原创的？你能想出微软的东西是原创的，你知
  道的产品，我付你钱。你说是 windows 还是 office 还是 word 还是X-box 还
  是 visa 卡，它不过就是 windows 集成一个产品嘛! 对不对？大家去想。我们
  公司叫敢为天下后，其实全世界最大的敢为天下后的样板就是微软，没有人想明
  白这个道理，微软哪样东西是比别人先做的，都不是。我们讲的是消费者导向，
  我们有非常多的原创，我们从来不说，因为你买东西的时候你并不在意这个是不
  是原创，所以我们公司是反对单纯讲创新的，我们叫消费者导向，我们不能够说
  以新为新，跟别人不一样就叫好那个是错的。我们东西凭什么能够卖得好，能够
  比大多数的竞争对手贵很多，包括我们现在 OPPO DVD 在美国市场，因为我们只
  在网上亚马逊上卖，我们在网上亚马逊送上 bestseller 了已经好几个月了，总
  之这个就是卖得最好的。
  主持人：袁鸣你一个高明的发问彻底燃烧跟点燃了。我现在要看到的是胡先生已
  经很不同意他的观点了。
  胡海平：你刚才讲的话，我觉得部分同意，但很大部分不太同意，你说它没有创
  新，微软那个 window 也好，别的也好，它的这个集成也是一种创新，你不能说
  他不是原创性的对不对？一个成功的科技实业它应该有大量的前瞻性的研发。
  段永平：我给你讲一个北京话叫做“没有金刚钻，不揽瓷器活”，我们有前瞻性
  吗？我们有，我没有我活不到今天。 前瞻性是什么？就是说你首先要知道自己
  是谁，我们说敢为天下后是什么意思？就是说我们看一个市场，因为做产品做企
  业的人非常清楚，最难的是产品教育。这个产品你觉得好，你要去教育他们（消
  费者），让消费者觉得也好，这个像我们这种企业根本就没有能力做，但是如果
  我是一个……比方说我是松下，我是飞利浦，我可能就不得不做，因为我不做我
  就没有机会了。
  胡海平：但我想说的什么意思？因为你刚才说了你们经过研究以后，步步高这个
  企业为什么不在中国上市？因为这个如果一上市以后你就会有更多的钱来做原
  创，你的 R&D产品研发，投入很简单对吧？
  段永平：中国有很多上市企业，中国有很多做家电的产品都上市了，他们可能还
  没我有钱，这是其一； 其二，在我们同类产品里头，你给我举一个例子，它谁
  做得比我好，他们都是上市企业，如果你的逻辑存在，那他一定做得比我好，早
  就把我打趴下了，对不对？
  胡海平：这个就说对了，你可以去奋力……请问你的目标是中国的那些消费电子
  企业呢，还是三星还是松下幸之助，这种类型的企业呢？
  267

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 269 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  slow，也有人讲 nice is more 好就是多，其实我们也用，我们叫焦点法则，就
  是你不能做太多东西，你要聚焦在某些地方，我想对企业的一些理解，它是一些
  你自己要去悟的东西。(2007-07-07)
  附录二：敢为人后，后来居上。《世界经理人文摘》专访 2001-02-01
  问：你为什么会有“敢为人后”的想法？
  段永平：在高速公路上开车最重要的不是要开得快，而是要安全和准时地到达目
  的地。“能否按时到达”是由你的计划决定的。如果一段路程以正常时速要开一
  个小时，而你只留了半小时的计划，那就只能开快车了，增加了风险。事实上，
  企业每天都在高速公路上飞驰，受到车型、车况、司机的水平、环境等很多影响。
  在这种情况下，我认为安全是第一因素。我们“敢为天下后”在一定程度上体现
  了企业的安全意识，也就是风险意识。企业最重要的是生存和发展，不在乎一、
  两个机会就能“暴发”起来，那样是不会长远的。
  对于我们这种比全球跨国公司小很多的企业而言，如果凡事都抢在别人面前的
  话，抢对了，也就是抓住了一个机会；抢错了，就可能是灭顶之灾。索尼早期投
  资录像机跟飞利浦、松下对抗，后来在宏观上是输了，总体损失非常大。如果这
  个企业不是索尼，而是步步高的话，恐怕就不能再回头了。从长期经营的角度来
  说，凡事抢在最前面终究会犯大错误的，一个企业哪怕是无数次抢对了，却很可
  能因为一次的大错而遭受毁灭性的后果。所以我们在进入每一个产品领域的时候
  都会相当慎重。
  问：作为一个市场后入者，请你谈谈“后来人”的得与失？
  段永平：我们进入一个市场时不会抢在最前面，在充分看清市场后，我们一般都
  以“后来人”的角色考虑是否进入。当你看到有市场的时候，你再来分析要不要
  进去，相对来说就有把握多了。
  我认为任何一个产品，在刚出来的时候，其实没有人能确定它是不是真的有市
  场的。作为“后来人”，你可以分析它的市场有多大。而如果你是市场的开拓
  者，就根本没有办法知道。因为市场在没有成型的时候是不断地快速变化的，
  你的计划不可能预料到其中的市场变化。而当你面临一个相对成型的市场的时
  候，你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析（SWOT）。在市场不
  明确的情况下，做 SWOT 分析是很虚的。
  当然，作为“后来人”也要失去一些的东西，例如市场先机的丢失。当产品在成
  长期时，由于选购者相对来说比较赶时髦，从消费学的角度说，他的消费者剩余
  比较高，愿意花比较高的价钱去买新东西。“后来人”失去了这个机会，也就失
  去了初期的高利润。当到了成长期的后期或成熟期的时候，企业所能获得的就是
  平均利润，不会有暴利的进账。如果你营销做得好，产品做得好，消费者认同你
  的话，相对来说会有一点点超额利润，但已经是很少的了。早期产品可能会有百
  269

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 271 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  问：“后来人”如何才能居上？
  段永平：你想一夜之间就跑到前面去是不可能的。这一过程中最关键的是产品质
  量和消费者是否购买。首先你要做出好的产品，消费者才可能买；其次还要消费
  者知道你的产品好，并且要产生信赖。我看到过这样的资料，因为广告而决定他
  们购买行为的消费者只占百分之二十几，百分之七十的人是根据已购买者的使用
  结果和推荐。所以我们需要很有耐心，也就是我经常说的“平常心”。
  我们后启动，却能领先市场，原因是我们在该行业中某些方面比竞争对手强大，
  我们在品质管理体系、内部管理体系、员工机制、营销能力，都找到长处的时候
  才会进去。例如，我们非常重视品质质量管理。现在步步高的品质管理顾问是一
  家中国台湾公司。我们用 ISO体系做最基本的质量保证，推行全面品质控制体系。
  我们AV（视听）厂每年投入的培训是很多的，仅仅顾问费就达数百万。
  归根结底，要成为成功的“后来人”，企业要具备的是综合素质。麦肯锡公司
  (Mckinsey&Company，Inc.)提出的“7S”理论（strategy、system、staff、
  structure、skills、style、superordinate goals）中，就没有说哪一个是最
  重要的，我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统，要做到平衡，哪
  一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶，一个木桶装有 7 块木板，哪
  块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的
  那块木板。企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经
  济的。
  问：“敢为人后”是否不利于创新？
  段永平：创新不是盲目的，不是为新而新，其实很多人都没有真正地理解创新的
  意思。只要是别人没有的东西我有了，这叫创新？我认为不是。别人好的东西你
  应该去学，你学会了就是不容易。其实我们在产品创新上花的力气是很大的，我
  们通过不断创新来保证产品的领先。
  但是我认为成功的企业都是相似的。国外的企业已经有了上百年的经营经验，其
  实基本上在企业经营管理的各个方面，我们都能够找到很好的借鉴地方。其实
  应该把创新分成几个方面去看，比如在企业的理念上，我认为其实很难存在创
  新机会；在管理制度上，也很难的有创新机会。别人上百年的经营历史和所经
  历的风风雨雨，其实你能够花很大的精力去学，能够学明白就是一项财富。西
  方国家众多的企业经营经验都不一样，你找到一个合适自己的这其实本身就是
  一个创新。
  创新的精神是应该永远存在的，但是作为一个企业，你并没有太多的机会去尝试，
  我觉得我们在相当长的时间里都会采用借鉴的办法，到你的企业规模足够大，你
  的实力足够强，有很强的抗风险能力的时候，你是可以做一些改变，但是你必须
  要有这个能力承受这种风险，任何一种改变的风险都是巨大的。我们并没有说是
  赞成或反对创新那么简单，我们讲的是平常心。
  问：“敢为人后”是否会影响企业的发展速度？
  271

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 272 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  段永平：“敢为人后”并不是放之四海而皆准，我们也有失败的时候。但是每当
  我们进入一个市场，我们是有“平常心”的，所谓平常心就是要看到机会，但同
  时也一定要看到风险，要清楚企业是否能够承受其中的风险。所以，对于我们来
  说，失败了也就是一个产品、计划的失败而已，对我们并没有产生根本的影响。
  我们并没有像赌博一样，全部一下子投进去，一旦失败，整个企业就陷入困境了。
  你可能会认为我们很保守，但我觉得在中国盲目的追求发展速度和企业规模并不
  明智。在发达的西方国家，因为国家已经投入了很多钱建立了整套完善的外部经
  济环境体系，包括法律、银行、教育、文化、基础设施等。在这种环境里，企业
  的外部成本是很低的，企业到了一定的规模时总成本并不高。
  中国的整个外部经济环境体系还没有建立起来，外部成本很高，企业做得越大，
  总成本就会越高得厉害。所以在中国，大企业并没有竞争力，小企业在竞争中反
  而有优势。我们追求的是足够的最小发展速度，这里面的前提是“足够”，没有
  这个足够的发展速度，企业就没有办法发展下去——2001-02-01
  272

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 299 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  到今天，正是得益于良好的信誉得到股东的支持。我觉得好汉应能吃眼前亏，吃
  了眼前亏将来才不会吃亏，有的人看上去很聪明，算得很精，甚至能骗钱，但他
  赚不着大钱。只有智慧的人才能挣大钱，他不会去玩手腕，不会去骗人，而这种
  企业家往往能将企业做大。
  企业不要什么钱都赚，这是一种本分。企业应该有道德，有自己的原则。有些生
  意哪怕再赚钱，如果违背自己做企业的原则，那我肯定不会去做的。企业不能不
  赢利，但赢利应该建立在对市场的准确把握的基础上进行合法经营。如果什么钱
  都想挣，这种企业永远也长不大。企业挣钱固然非常重要，但挣钱的过程更充满
  了乐趣，如果挣钱就是目的，那目光就太短浅，这种企业很难长大。做企业要有
  责任感，而不是简单的为了赚钱，赚钱只是一个过程。企业存在要有价值，比如
  为社会创造财富，提供就业机会等。
  企业不是什么事都做，这是一种本分。也就是遵循“焦点法则”，把80%的精力
  放在20%的事情上，那么 20%的事情会带来80%的效益。有多大能力做多大的事，
  而不是有多大的胆量。实际上每个企业的资源都是有限的，包括人力、物力、财
  力，把这有限的资源用到无限的投资方向上去肯定要出问题，有的企业什么都在
  做，但都没有什么特点，你不知道它到底是干什么的。这种企业的问题也许短期
  内不会表现出来，但将来很麻烦。必须要集中优势兵力打歼灭战，即在一个企业
  中实现焦点化，集中一个行业中最尖端的技术开发出最尖端的产品。企业就那么
  点能力和规模，不可能再分散资源，我不相信有天上掉馅饼的事。
  要老老实实做事，是我们做企业的准则。做企业其实非常简单，没有什么花拳绣
  腿，最厉害的招数是没有招的招，一拳打出去，非常朴实。我觉得也跟做学问、
  搞科研一样，勤奋和坚韧都是非常重要的，爱迪生关于成功的公式：99%的汗水
  加1%的灵感，这里同样适合。必须老老实实做事，做企业就像长跑赛一样，唯
  有老老实实保持匀速前进，不偷懒、不投机者才不会被淘汰。一个企业在成长过
  程中，随时都可能遇到困难和挫折，有时甚至是灾难性的打击，但企业家必须能
  扛得住，绝不能放弃自己的追求，很多人老是埋怨自己的运气不好，在逆境中沮
  丧，甚至走向颓废，这实际上是意志品质不够好。企业家应该有一种精神，百折
  不挠，方能制胜。
  要处理好企业的利益链。一个企业都有一个利益链，供应商也好，批发商、零售
  商也好，消费者也好，都是利益链中的一环。就企业内部来说，从高层管理人员、
  中层管理人员一直到基层的工人，都有其利益要求。俗话说，有钱大家赚。各方
  面的利益处理得好，这利益链就会运转正常，如果某一个环节出了问题，那么就
  会一损俱损，因此每一个环节都不能忽视。
  要敢为天下后。我觉得敢为天下后对较小的企业尤其重要。我们实力本来就不强，
  很难跟世界级的大公司相比，因此，我先看人家国外大企业做什么产品，而且要
  看它什么产品好卖，然后我再做什么，这样成功的几率要大得多。其实，先与后
  是相对的，暂时的。进入市场有先后之分，这只是竞争的开始，后来者确有不利
  之处，但超越前人本身就是巨大的动力和目标，而且在更后面看清对手和市场，
  299

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 302 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  03. 网友：做广告是否要追求及时的投入产出比，如果做了广告发现效果一般，
  那有没有一个时间限制，多久内如果效果还不行，那就决定不做了。对于广告的
  投入和产出，大概有一个比较量化的标准吗？
  段永平：投入产出当然是要的，但要看用多长的时间算。越小的生意对回报的及
  时性要求越高，不然会撑不住的。好效率的广告是需要很多积累的，没有犯过错
  误的人或公司是很难一直有好广告的。
  没做过广告或广告规模小的现在最好从搜索广告开始，容易看到效果，知道成本。
  我们当年开始时很多时候完全是靠感觉和悟性，有很多悟性差的对手都掉坑里
  了。
  总而言之，广告只是 marketing 中间的一个环节，在整个企业经营当中的作用
  千万别扩大化，不然很容易掉坑里。酒香也怕巷子深，广告只是让巷子没那么
  深的办法而已。如果酒不好还使劲吆喝，那秦池酒就是其必然下场。我没见过
  所谓的很准确的量化标准，但好的公司应该都有个大致的准则。（2011-08-16）
  网友T： 3个月前我们在一个时装杂志上做了一些招加盟商的广告，加上模特拍
  摄什么的花了20多万，现在 3个月过去了，就十几个咨询电话，关键是一个有
  意向来深圳参观的都没有，这个效果实在是太差了。这个广告下个月就停了，这
  个广告我们分析问题很多，我们自己的产品包装也有问题，另外不能光一个模特
  可能也要请明星代言才行，再就是媒体发行量可能也没说的那么大，现在还是不
  着急，回到之前的开店思路，稳步的慢慢走，另外网络这一块也被我给煽动起来
  了，淘宝商城近期也要上线了，先这么弄了，大规模广告招加盟商的时机还不够，
  内功还没练好。
  段永平：你们的这种广告直觉上可能在百度上做效果更好。但你自己首先要有个
  不错的网站才行。
  段永平：怎么打广告我认为主要取决于你的目标消费群在哪里。其实瞄得最准的
  广告大概就是搜索类的广告了，阿里巴巴这方面好像现在也挺厉害的。
  （2010-04-23）
  2.概述
  01. 网友：2000-3000 万美元？那真是够小的了，那时候怎么就没认识段总呢，
  真是可惜啊，那时候就感觉段总老是去 CCTV做标王的，好像广东帮胡志标、段
  总、何伯权老是去做标王的。
  段永平：我们从来没做过标王，不知道人们为什么乱讲。（2010-05-28）
  网友：1997年CCTV竞标会上，步步高以8012.3456 万元的价码竞投标的（不难
  理解FASTISLOW 先生拿下巴老午餐会也是志在必得）经超常规发展，1998 年，
  步步高投入1.59亿元成为 CCTV实际上的标王。 “敢为人后”“一般是市场做
  302

• 段永平投资问答录（商业逻辑篇）（商业逻辑篇） · 第 336 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  04.网友：再请教大道一个问题：您在“不为清单”里提到：不看好性价比。我
  的困惑是同等性能，同等体验的产品，通过提高效率，做到价格更低，不是很好
  吗？能再详细解释吗？
  段永平：我该说的都说了，也许你多看几年就明白了？（2019-03-14）
  11.不做没有差异化的产品
  01.网友：很多竞争很激烈的行业。为啥有的公司可以胜出有的不行？难道生意
  特性不一样还是人不一样？
  段永平：简单讲，没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的。苹果之所以赚到大
  钱，是因为苹果是卖 iphone 的，其他同理哈。简单讲一下差异化：就是用户需
  要但其他竞争对手满足不了的某些东西。（2018-11）
  段永平：我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求
  的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成
  为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人
  没有或不能提供的“差异化”的产品。
  “差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”
  就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时候
  哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。
  比如，如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白些。至于如
  何找到“差异化”的问题，那是“如何把事情做对”的范畴的事情，那可不是一
  朝一夕之“功夫”啊。苹果能有现在这些个好东西，那也是 10几20年的积累的
  “厚积薄发”而已。（2011-01-10）
  02.网友：没有销售部，那你的价格决策机制是什么？
  段永平：做市场调研，在上市的时候就尽可能定准价，错了及时调整。（电子产
  品）竞争的本质在于产品差异化，要做别人提供不了的东西。没有差异化，就
  成了日用基础商品，只能靠价格来竞争，很难挣钱。（2018-09-30）
  12. 不参加展会
  01.网友：前几天去了趟广交会，是第一次，好奇之下就搜索参展商看看有没有
  学长的企业，发现没有，而且很多国内的名牌都没有，但是有格力的。想请问一
  下学长，您以前公司小的时候参加过广交会吗？小公司的新产品用什么方式推广
  是您认为最有效的？
  336

• 段永平：投资不怕集中……（集中投资） · 第 30 页雪球 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  像现在也挺厉害的。
  本分和最大本身并没有任何矛盾！事实上，我们公司做
  的产品大部分最后都是国内“最大”的，只不过我们罕有提
  起而已。我们不提的原因是认为这不是我们用户关心的东
  西，但这往往是我们关心用户而产生的自然结果。
  我个人认为，追求最大确实有点问题，因为他是一个结
  果而不是一个方向，而且有可能和核心价值观产生矛盾（比
  如有时可能不符合用户导向等）。不过，阿里巴巴作为公司
  还比较新，等他真到了第一以后才能明白我说的问题何在，
  那时再改也来得及。
  “敢为人后”的经典例子很多：苹果的 iPod 算是吧（之
  前 mp3 早就满大街了）？iPhone 算是吧（手机不用说了）？
  Xbox 算是吧（之前有任天堂，PlayStation 等等）？Playstation
  算是吧（之前有任天堂，世家等）？微软的几乎所有产品，
  国内的例子就不举了，太多了，相信你仔细想想就能明白了。
  （有多少人真明白了？）
  品牌溢价我觉得是一种误解。品牌只是物有所值而已。
  当一个品牌想当然认为其有溢价时，会很容易犯错误，大多
  数人买有品牌的东西时肯定不是冲着“溢价”去的。所谓品
  牌其实就是某种（些）差异化的浓缩。早年我开的车就是属
  于特别便宜的车，觉得都是代步，没必要多花钱。后来偶尔
  有一次试了一下“好车”，第二天就去买了一部，因为发现
  确实差别好大。
  我们认为消费者是理性的意思是从长期来看的，套用一

• 段永平投资问答录（投资逻辑篇）（投资逻辑篇） · 第 24 页雪球专刊 PDF 转文本 · 整理 @Zliya 等

  路途，身后留下的就是我们选择的结果。
  段永平：最重要的要选择做对的事情，也就是发现错了的事情要改，不管多大的
  代价可能都是最小的代价。（2013-04-15）
  网友：感谢大道，让我看到一个普通人（其实不普通，普通指没有特殊的权贵家
  庭背景）也能有这样值得大家尊敬的成就（企业，投资，慈善），让我更有信心，
  其次默默反复读了大道的博客和雪球的问答式交流，让我很受启发（本分，有所
  为，有所不为，十年的时间维度，自我学习能力，对自己诚实知与不知，利益之
  上的追求，敢为天下后 等等），修正了我的思维，和启示，特表示感谢。
  段永平： 你说得非常对，普通人坚持做对的事情的结果是可以很不普通的！
  (2019-05-08)
  网友：虽然这一年来创业失败，欠了一些债务。身体也很差，情绪经常很压抑。
  但是很幸运的就是能够遇到您的文字。未来的日子里会时时刻刻的思考什么是对
  的事情，什么是不对的事情。抱着本分和常识去面对生活，事业和投资。我相信
  十年后我不会太差。
  “普通人通过坚持做对的事情可以变得很不普通。”这句话我希望能用一生去践
  行。想说的很多，总之谢谢大道！
  段永平： 2019-05-24
  18.网友：怎么发现对／不对的事情？
  段永平：要有时间想。可能会想很久，有一天突然灵光一现，想明白是错的／对
  的。很多人一天到晚忙，根本没时间想，可能永远都不会明白。（2018-9-30）
  19.网友：怎么理解“Stop Doing List”？
  段永平：主要讲的是做对的事情。它不是一个 skill（技巧）或者formula（公
  式），而是思维方式：如果发现错了，就立刻停止，因为这个时候成本是最小的。
  我不能告诉你对错，怎么判断对错，要自己积累。
  “Stop Doing List”没有 shortcut（捷径），要靠自己去积累，去攒，去体悟。
  stop doing 就是发现错，就要停，时间长了就效果很明显。很多人放不下眼前
  的诱惑，30年后还在那儿。错了一定要停，要抵抗住短期的诱惑。（2018-09-30）